Maslow püramiidi teab tõenäoliselt enamus. Aga kas oled mõelnud, kuidas see toimib tööl või töökeskkonnas? Erinevad tasemed on igas olukorras samad, aga nende tähendus võib olla veidi teine. Maslow inimvajaduste püramiid toob küll välja erinevad vajaduste kategooriad, kuid see ei kehti kõigi inimeste kohta ühte moodi. Oluliseks teguriks on iga inimese isiklik väärtushinnangute süsteem. Seetõttu võib igal inimesel olla erinev vajaduste kategooria erineva tähtsusega. Mõni inimene võib olla isegi ei püüdlegi kõrgemale, kui põhivajadused on tagatud.
Viimased uuringud on näidanud, et klassikalises mõttes ei pea püramiid enam 100% paika. Teatud tingimustel kõrgema vajaduse rahuldamine kaalub üle madalama taseme vajaduse osalise puudused. Inimene veedab keskmiselt 1/3 oma päevast esmaspäevast reedeni tööl. Mida rohkem (kõrgemaid) vajadusi on rahuldatud, seda pühendunum ja motiveeritum on töötaja. Nagu juba öeldud, siis vajadused on väga individuaalsed. Üks asi on vajadused kaardistada, kuid oluline on ka pidevalt jälgida, et töökeskkond neid ka toetab.
Töökohal on erinevaid võimalusi, kuidas töötajate vajadusi kaardistada ning nende seisu jälgimiseks. Mis rolli mängib rahulolu-uuring, arenguvestlus ja üks-ühele koosolek? Neil kõigil on oma kindel ülesanne terves süsteemis. Üks ei asenda teist ja ühe ärajätmine või puudulik läbiviimine tekitab lünga informatsioonis ning kogu süsteem vajub kreeni.
Mis on juhi roll? Juhil on kogu selles süsteemi mitu olulist funktsiooni täita. Tema tagab, et vajalik informatsioon jõuab organisatsiooni võtmeisikuteni, tema toetab vajalike meetmete rakendamist ja muudatuste sisseviimist ning lõpuks sõltub juhist, kuivõrd kiiresti reaalsele olukorrale reageeritakse.
Alumistel astmetel on füsioloogilised vajadused ja turvatunne. Ehk see on töökeskkond. Siia alla kuulub näiteks töökoha ergonoomsus, puhtus, ruumi temperatuur, hügieeniruumid, valgustus. Turvatunne ei tähenda ainult turvalist töökeskkonda, kus ei pea oma elu eest muretsema. Turvatunde alla läheb ka näiteks kindlus homses päevas, kas mul on ka homme tööd ja kas minu palk laekub mulle õigeaegselt. Loomulikult läheb siia alla ka organisatsiooni kultuur. Ehk kui mugavalt töötaja ennast tunneb tööle tulles. Need on põhivajadused. Töörahulolu-uuring annab suuresti vastuse just neile küsimustele ja toob välja kitsaskohad. Töörahulolu-uuring annab organisatsioonile signaale, mida tuleks muuta. Seejuures tuleb arvestada, et töökeskkonna parendamine mõjub töötajate motivatsioonile ja pühendumusele teatud mööndustega. Alates mingist hetkest ei tõsta hüved enam inimeste pühendumust. Näiteks mugavad istumisnurgad või lauamängud ei motiveeri enam mingist hetkest rohkem pingutama. Tegelikult peab arvestama, et põhivajadused mõjutavad inimese pühendumust küll ainult 30%, kuid need 30% võivad saada määravaks!
Rahulolu-uuringu roll juhtimises
Arenguvestluse roll juhtimises
Kolm ülemist astet peegeldavad töötaja arenemisvajadust. Inimene olgu ta kasvõi kõige suurem introvert, tahab ikkagi kuuluda gruppi ja olla osa sellest. Tihti motiveerib inimesi grupi toetamise võimalus märkimisväärselt, mistõttu ei tohiks peljata väljendit „meie“. See rõhutab kuuluvust. Loomulikult EI tohi jätta kõrvale tunnustamist ja ka inimestele eneseteostuse pakkumist. Arenemisvajaduste katmine on kriitiline, kui on täidetud põhivajadused. Nimelt mõjutavad arenemisvajadused keskmiselt 70% inimese pühendumisest. Nende vajaduste tuvastamine ja täitmine on pikk protsess, mis annab tulemusi tänu süsteemsele tööle ja seda saab teha ainult juht. Seetõttu on oluline pöörata tähelepanu arenguvestluste tulemuslikkusele. Need üks või rohkem kordi aastas läbiviidavad vestlused peavad andma selge pildi, kuhu liigub töötaja organisatsiooni vaates. Arenguvestlusel saab selge pildi kuhu tuleb liikuda ja mida eesmärgini jõudmiseks tuleb teha. Sellega pannakse paika plaan, et töötaja jõuaks püramiidi tippu ja jääkski sinna. Arenguvestlus on tegelikult ka töövahend, kuidas sõbralikult lahku minna. Võib olla inimese ja organisatsiooni eesmärgid ei kattu ja see ei ole kasulik kellelegi. Seetõttu saab arenguvestlusest lahkumisvestlus, kus arutatakse, kuidas mõlemad osapooled saaksid olukorrast võitjatena välja tulla. Kui arenguvestlusi tehakse puhtalt formaalsuse pärast, siis on mõttekas see aeg kasutada teiste tegevuste jaoks.
Üks-ühele koosoleku mõju juhtimisele
Nüüd üks-ühele koosolek on tegelikult suuresti kontrollmehhanism, mis aitab juhil hoida silma peal ja võimalusel kiiresti reageerida. Seetõttu ongi need kohtumised teha soovituslikult kas iga nädal või iga kahe nädala tagant. Lisaks tööülesannete seisule saab nendel kohtumistel juht informatsiooni, kas töötajal on tekkinud mured või probleemid.
Nende kohtumiste tulemused võivad olla aluseks mingitele suurematele muutustele, kui probleem ilmneb massiliselt. Kui üks-ühele koosolekuid ei toimu, siis mõned probleemid võivad ilmneda alles iga-aastasel rahulolu-uuringul või inimeste massilisel töölt lahkumisel. Seega on üks-ühele koosolekud teatud mõttes kontoll-mehhanism töörahulolu-uuringu ja arenguvestluse tulemuste rakendamisele või seal mitte ilmnenud probleemidest.
Töörahulolu-uuring, arenguvestlus, üks-ühele koosolek on kolm olulist infoallikat, mis aitavad juhil arendada töökeskkonda ja luua usalduslik õhkkond. See kõik aitab kaasa töötajate maksimaalse pühendumuse saavutamiseks. Kui mõni komponent kolmest on puudu, siis on puudu oluline informatsiooniallikas ning seda kompenseeritakse muudel viisidel. See ei pruugi olla organisatsiooni vaates efektiivne. Enamasti ei toimu üks-ühele koosolekuid. Sealt saadakse informatsiooni juhuslike vajadusepõhiste kohtumiste käigus. Teiseks alternatiiviks on tiimide koosolekud, mis venivad äärmiselt pikaks ning seetõttu kulutatakse äärmiselt palju aega iga töötaja tegemistele. Samas ei puuduta paljud teemad või protseduurilised arutelud teisi. Kõige lihtsam on võtta korraks koosolek pulkadeks lahti ja vaadata palju oli seda informatsiooni, mis puudutab kõiki ja mis puudutab konkreetset töötajat. Nii selgubki, et tihti on 1,5 tunnisest koosolekust efektiivne ainult 30 minutit. Ülejäänud ajast kulutati teemadele, mis kõiki osalejaid ei puudutanud. Üks-ühele koosolekud aitavad tegelikult kokku hoida aega tiimikoosolekute pealt. Arenguvestluse ärajäätmine või selle pinnapealne läbiviimine annab töötajale signaali, et organisatsioon ei hooli temast, vaid näeb temas lihtsat ekspluateeritavat mutrit. Töötaja on lihtsalt üks masin, mida pole vaja hooldada ja remontida (koolitada ja arendada), ja kui enam ei toimi, siis utiliseeritakse töötaja – vallandatakse. Aga koos töötajaga lahkub ka oluline osa oskusteabest, mida rakendatakse halvimal juhul konkurendi juurde suundumisel. Kas selline suhtumine on jätkusuutlik? Rahulolu-uuringutega on sama mõju. Kui neid ei tehta või nende tulemused ei mõjuta midagi, siis ka inimeste pühendumus muutub. Kui organisatsioon ei hooli oma töötajatest, siis ei saa ka töötajatelt seda nõuda. Miks peaks olema inimene huvitatud saavutamast organisatsiooni eesmärkidest, kui organisatsioonile ei lähe korda töötaja mured, rõõmud, probleemid, ideed jne. Seega igas efektiivses ja jätkusuutlikus organisatsioonis toimivad rahulolu-uuringud, arenguvestlused ja üks-ühele koosolekud. Sealt saadav informatsioon on hindamatu väärtusega organisatsiooni arengule ning samaväärse mõjuga nagu erinevad majandusanalüüsid ja turuülevaated. Töötajate pühendumusele ja oskusteabele ei saa panna hinnasilti ega seda poest riiulitootena osta. Seega töötajate hoidmine on kõige odavam viis edu saavutamisel.