Kui juht põletab oma meeskonda
Tõenäoliselt on igaüks kogenud või näinud meeskonda, mis põleb heleda leegiga. Juht ei näe või ta ei taha seda näha või isegi varjab seda. Tagajärjeks on eesmärkide mittetäitmine, tähtaegade ületamine, personali voolavus jne. Juht kurdab suurt töökoormust ja personali vähesust, kuid kas see on ikka tegelik põhjus, miks meeskond läbi põleb?
Igal ühel on elus pingelisemad ja kergemad ajad. Mõnikord võib olukord muutuda sedavõrd keeruliseks, et ise sellest välja ei tule ja võib olla isegi ei märkagi probleemi. Miks mõnikord juhtub, et juht ise oma meeskonna läbi põletab ja seejuures süütut nägu teeb? Juhil on ju tegelikkuses olemas kõik võimalused, kohustused ja õigused seista oma meeskonna eest. Miks siis ikkagi juhtub, et mõne juhi töötajad on edukad ja elurõõmsad ning teisel jälle kokkukukkumise äärel ja emotsionaalselt omadega läbi
Üheks võimalikuks põhjuseks on nagu mu üks tuttav kunagi ütles, et juhi koht on inimese jaoks lihtsalt üks osa isiklikust PR projektist. Konkreetne töökoht juhina on inimesele tähtis ainult selleks, et oleks ilus sissekanne CV’s ning koguda sotsiaalset kapitali. Kõik ülejäänu on teisejärguline. Vähe sellest, et ta ei hooli oma meeskonnast, ei ole talle ka oluline organisatsiooni eesmärkide saavutamine. Neid ei ole vaja eriti väljaspoole suunatud suurepärase mainekujunduse jaoks. Ja nii probleemide lahendamise ja meeskonna juhtimise asemel tegeleb ta probleemide kinnikatmise ja suurepärase tulevikupildi maalimisega. Ja kui asi kipub hapuks minema, siis pannakse uks enda järel kinni ja minnakse uutele jahimaadele.
Teine põhjus on tõenäoliselt stiilis “Käsk kuulub täitmisele” juhtimine. Kõik ülesanded ja korraldused proovitakse igal juhul täita, kuigi selleks puudub reaalselt aeg ja vajalik ressurss. Ja nii tuleb meeskonnal teha ületunde, midagi kogu aeg nuputada, et mitte millestki midagi teha. Lühikest aega võib see isegi võimalik olla, kuid pikema aja jooksul hakkab selline olukord frustreerima ja demotiveerima. Tekib lumepalli efekt. Ei jõuta kõigi asjadega toimetada ja ülesandeid tuleb järjest juurde, mistõttu tegemata ülesannete hulk järjest kasvab ja sellel ei paista lõppu. Ühel hetkel lööb meeskond käega ning läheb laiali.
Kolmas põhjus on eriti keeruline. Juht ei nõua meeskonnalt palju, kuid ka juhipoolne toetus puudub. Teda ei ole meeskonna jaoks olemas. Meeskonna tegemistesse süvenemise asemel, tegeleb ta oma lemmikteemadega. Töötajad on suuresti jõude ja otsivad endale alternatiivseid tegevusi, sest edasiliikumiseks puudub juhi otsus. Mõni mõtleb küll, et see on ju suurepärane. Palk tiksub ja midagi tegema ei pea, aga puudub ka võimalus enesetäiendamiseks. Samas pikas perspektiivis on see ju paigalseis. Kui töötaja tahab minna teisele töökohale, siis mida on tal ette näidata. Juhi otsuse ootamine, ei ole just tegevus, mida esile tuua.
Lahendusi on kaks:
- Juhte peab kuulama silmade, mitte kõrvadega
- Oma meeskonna võimekuse tundmine ja prioriteetide seadmine
Koosolekutel kuuleme tihti juhte rääkimas oma toimetamistest. Tähelepanu köidavad juhid, kes kõige rohkem kurdavad ja samas maalivad silme ette ilusaid õhulosse tulevikust, mille nimel nad päevast päeva töötavad. Kui neilt küsitakse, milline on tegevusplaan probleemide lahendamiseks, siis on üldiselt standardvastus: “Me tegeleme sellega, kuid ülekoormuse tõttu kõik venib.” Ja jutt jääb sinnapaika kuni järgmise koosolekuni, kus kõik kordub ja nii nädalast nädalasse. Olukord muutuks, kui sellistelt juhtidelt nõutaks konkreetse plaani esitamist. Siis on sellised juhid hädas, sest nende tegevusetus tuleb päevavalgele, sest nädalast nädalasse ei muutu midagi.
Teine oluline töövahend, mille abil juht saab oma meeskonda toetada ja läbipõlemise eest kaitsta, on oma meeskonna võimaluste tundmine. Juht peab väga selgelt teadma, mida tema meeskond teeb ja kust läheb võimete piir. Kui tuleb juhile uus ülesanne, siis on tal sisuliselt järgmised valikud:
- kui olemasolev ressurss võimaldab, siis võetakse ülesanne töösse
- kui puudub mingi ressurss, siis juht saab seda küsida või vaatab üle oma prioriteedid
- kui oma pädevuse piires ei ole võimalik lahendust leida, siis saab alati küsida otsust kõrgemalt juhilt või ülesande andjalt nõu.
Just seda viimast ei kasutata, sest puudub kaval nipp. Väga lihtne on panna kõrgem juht või ülesande andja otsustaja rolli. Kui on kaks konkureerivat ülesannet ja ressurss on piiratud, siis on kõige lihtsam panna kõrgem juht fakti ette. Tuues välja kahe konkureeriva ülesande eelised, puudused ja mõju, peab kõrgem juht otsustama, milline neist on prioriteetsem. Sõltumata tema vastusest jääb kõrgem juht kaasvastutajaks, kui eesmärkide täitmine tema otsuse tagajärjel ebaõnnestub. Samas on ka kõrgemad juhid vastutavad, kui alluv juht oma meeskonda arutult läbi põletab. Erandiks on olukord, kus ka kõrgem juht oma alluvaid juhte “põletab”
Juhi roll on ennekõike vastutada. Vastutada nii organisatsiooni kui ka oma meeskonna eest. Kui juht keerab meeskonnale selja, siis keerab ka meeskond selja. Kui juht hoolitseb oma meeskonna eest, siis üldiselt seisab meeskond ka raudselt oma juhi taga ja toetab teda. Heleda leegiga põlev meeskond ning mittetäidetud eesmärgid on viimane märk, et juhtimine on korrast ära. Siis võib olla juba hilja tegutseda. Seega tuleb tegutsema hakata juba siis, kui asi suitseb. Veel parem, ei tohi lasta isegi suitsul tekkida.
Kuidas ennetada läbipõlemist?
Läbipõlemisele eelneb palju erinevaid märke, kuid peamiseks põhjuseks on ülekoormus ja toksiline õhkkond. Sisuliselt ei toimi meeskond või osakond ühtsena. Juhil on kõik võimalused olukord päästa või leeki suuremaks puhuda. Kõige lihtsam viis läbipõlemise ennetamiseks on teada, mida iga töötaja teeb, kuidas tal läheb ja mis talle muret teeb. Siin ei ole abi ei tiimikoosolekutest, tiimiüritustest või ühisest kohvipausist. Need võivad veidi leevendada olukorda. Parim viis läbipõlemist ennetada on regulaarsed üks-ühele koosolekud. Korra nädalas või paari nädala tagant võtta 30 minutit ja rääkida silmast silma töötajaga omab uskumatut efekti. Selle 1800 sekundi jooksul saab ülevaate töötaja tegemistest, tema ideedest, motivaatoritest, muredest, rõõmudest. Mis kõige tähtsam, iga sellise kohtumisega on võimalik märkamatult üles ehitada usaldust kahe inimese vahel.