Mida me tegelikult töövestluselt teada saame?
Värbamine on keeruline ja suure mõjuga protsess igas organisatsioonis. See määrab ära tihti organisatsiooni edu või ebaedu. Nii proovitakse erinevaid abivahendeid ja nutikaid lahendusi või ülesandeid, et sõeluda välja parim kandidaat. Aga kui sellest värbamisprotsessi virr-varrist astuda korraks kõrvale, võtta aeg maha? Mis pilt siis avaneb? Kas kõik need testid, ülesanded, küsimused annavad ikka selle vastuse, mida meil vaja on? Või me ei saa midagi olulist teada kandidaadi teadmiste, oskuste ja pädevuste kohta, vaid saame teada, milline oli tema eelmine juht ja kuidas oli töökorraldus eelmistes töökohtades. Kas see on oluline info inimese värbamises?
Ei hakka sõnamängu mängima, kuid arvukaid töökuulutusi lugedes, vestlustel osaledes ning ka erinevaid artikleid soovitustega lugedes on tekkinud nii mõnigi küsimus. Kas need testid, nutikad ülesanded ja nipid ikka aitavad leida parimat töötajat? Hiljuti lugesin uuringut, kus selgus üks huvitav fakt. Google ja teised suured tehnoloogiaettevõtted kasutasid töötajate värbamisel erinevaid kiiksuga ülesandeid. Need ei olnud kuidagi seotud reaalse tööga ega omanud ka loogilist seos tulevase tööga. Arvati, et see aitab leida inimesi, kes on loovad ja sobivad paremini lahendama mittestandardseid olukordi. Uuringu tulemus näitas, et sellise innovaatilise lähenemise tulemusena ei värvatud tegelikult sobivaid kandidaate. Valituks osutusid inimesed, kellel lihtsalt vedas ja ei omanud reaalselt mitte mingeid eeldusi olla edukas vastaval ametikohal. Kui rakendada ülesande lahendamist värbamises, siis peab see olema otseselt seotud nende ülesannetega, mida kandidaat valituks osutumisel lahendama hakkab. Siis on võimalik hinnata, kas inimene ikka sobib ametikohale ja saab hakkama ülesannetega. Vaevalt keegi autolukkseppa värvates palub tal leida lahendus tuule kiiruse ja õhuniiskuse seose leidmiseks ning ei kontrolli tegelikke remondioskusi. Seega järgmine kord põnevat ülesannet värbamisprotsessis kasutades tasuks mõelda, kas tulemus näitab ikka inimese professionaalsust ja sobivust ametikohale.
Teine väga huvitav suundumus puudutab juhtide värbamist. Organisatsioonid tahavad endale juhte, kes paneksid meeskonnad tööle, suurendaksid pühendumust ning toetaksid töötajate kõrget motivatsiooni. See tähendab, et juhi peamine jõupingutus peab minema töötajate toetamisele ja nende töö korraldamisele. Vestlustel vaadatakse ennekõike tulevase juhi spetsiifilisi teadmisi ja kogemust konkreetses valdkonnas. Seejärel küsitakse tema isiklikke saavutusi juhina. Meeskonna edukas juhtimine ja meeskonna saavutused ei loe. Soovitakse kuulda, mida juht ise saavutas ja ära tegi. Kas siin ei ole sisse programmeeritud vasturääkivus? Milleks juhti värvatakse üldse? Üldiselt on juhi roll organisatsioonis eesmärkide saavutamine, mis omakorda eeldab meeskonna töö korraldamist. Ainult autoritaarse ülemuse stiilis juhid saavad ette näidata isiklikke töötulemusi. Aga kas selliseid juhte keegi soovib värvata? Küsides juhilt tema saavutusi, siis on mõttekas mõelda, millele tema vastused tegelikult viitavad. Kui juht räägib pidevalt mina vormis ja hoopleb isiklike saavutustega, siis millisele juhitüübile see omane on? Teiselt poolt meie-vormis ja meeskonna saavutusi esile toov juht näitab hoopis teist kvaliteeti. See on tunnus, et see juht suudab igast olukorrast välja tulla ning panna meeskonna tööle. Seega küsimustest ja vastustest on võimalik väga selgelt välja lugeda, millist tüüpi juhti organisatsioon tahes või tahtmata otsib ja millise juhi nad saavad.
Kolmas väga huvitav trend on uurida kandidaadi tulemuslikkust eelmisel või eelmistel töökohtadel. Tundub igati loogiline, sest igaüks tahaks saada töötajat, kellel on suurepärased töötulemused. Nüüd oleks hea meenutada teisi uuringuid. Lisaks kõigele muule on töölt lahkumise üheks põhjuseks ebapädevad juhid. Ainult 34% töötajatest on kindlad, et juhid teavad, mida nad teevad päevast-päeva. Ülejäänud 66% kas otsivad endale ise huvitavaid väljakutseid või tegelevad aja sisustamisega, kuni juhilt tulevad täiendavad juhised. Töötaja tulemuslikkus ei sõltu ainult tema panusest, vaid määravaks saab juhi poolt viljelev töökorraldus. Seega kandidaadi töö tulemusi eelmisel töökohal hinnates, hindame me tegelikult tema juhti ja juhi juhtimisoskusi. Veel enamgi, kui inimene on lühikese ajaga vahetanud töökohti, siis ei tähenda see alati, et tegemist on ebaprofessionaalse või konfliktse inimesega. Selleks võivad olla ka kaks töötajast täiesti sõltumatut tegurit. Paljud ettevõtteid viljelevadki personalipoliitikuat, kus töötajaid värvataksegi ainult katseajaks. Teine oluline põhjus on juhis, kelle tegevus on töötajale vastuvõetamatu. Seda kinnitab ka levinud seisukoht, et inimene ei lahku töölt vaid juhi juurest. Seega on mõttekas vaadata kirju CV peale ka vaatenurgast, et lühikese tööaja taga võib olla hoopis juhtimisprobleem vastavad organisatsioonis.
Kokkuvõtvalt võib öelda, et värbamise ajal ja vestluste käigus on võimalik väga palju teada saada mitte niivõrd kandidaadi kuivõrd tema eelmiste töökohtade kohta. Samuti annab töökuulutus tihti aimu, keda tegelikult otsitakse või kuidas on töökorraldus värbaval organisatsioonil. Kogu värbamisprotsess annab palju rohkem infot, kui esialgu arvatakse ning selle käigus saadav info ei pruugi olla alati üheselt hinnatav. Enne küsimuste esitamist või ülesannete andmist võiks mõelda, mis on võimalik tulemus ja mis see värbajale tegelikult ütleb. Kas värbaja saab teada midagi kandidaadi kohta või peegeldab tulemus varasemat tööandjat.