Coachiv juhtimisstiil või coachiv juht
Kui panna sportautole hästi suured rattad alla ning taha maa kündmiseks ader, siis kas on traktor valmis? Tõenäoliselt mingid tehnilised näitajad paberil on sarnased ja võiks eeldada, et modifitseeritud sportauto saab kündmisega hakkama. Reaalsuses on tõenäoliselt teine, kuna sportauto on võrreldes traktoriga ehitatud konseptuaalselt teisel eesmärgil. Miks me siis oma igapäevases elus tahame ikka ja jälle teha sportautost traktorit?
Tänapäeval on väga populaarne coaching ning see on muutunud paljudes valdkondades igapäevase toimetamise lahutamatuks osaks. Mitmetes ettevõtetes on tööl nii majasisesed kui ka välised coachid, et olla inimestele toeks. Tõenäoliselt ei ole võõras ka mõiste coachiv juhtimisstiil. Järjest rohkem kohtab juba ka coachivaid juhte, mis idee poolest on esmapilgul suurepärane lahendus. Mis võiks olla parim variant, kui töötajaid kõige paremini tundev juht juhendab oma töötajaid? Siin tekibki konflikt coachingu idee ja juhi rolli vahel. Need probleemid on tegelikult väga selgelt välja toonud Grace Mccarthy oma 2011 aasta artiklis “Challenges of the coaching manager“ .
Coachiva juhi puhul on sisse kirjutatud väga oluline rollikonflikt. Ühelt poolt on ta juht, kellel on organisatsioonis kindel roll ja ülesanded. Teiselt poolt on ta coach, kes tegutseb kindla eesmärgiga ja meetoditega. Seetõttu tekib alati küsimus, kas coachiv juht suudab selgelt vahetada oma rolli ning keskenduda ainult sellele. Samas on veelgi suurem küsimus, kas töötajad suudavad sellise rollivahetusega kaasa minna? Viimane on määrav. Just rollikonflikti tuuaksegi kõige rohkem välja, mis coachiv juht suurimaks miinuseks. Paljud juhid ei suuda selgelt lülituda ümber juhi rollist coachi rolli ning ka coachina peegeldub nende tegevuses juht. Mainitud uuringus tuuakse välja mitmeid probleeme, millega peab arvestama.
Üks olulisemaid tegureid on küsimuste küsimine, mis on coachimise tähtsamaid osi. Coachival juhil võib tekkida olukord, kus ta teab lahendust ning hakkab esitama suunavaid küsimusi, kuid see lahendus ei pruugi olla parim. Samas märkab töötaja üpris kiiresti, et juht teab lahendusi ning siis hakkabki töötaja käima juhi juures lahendusi küsimas.
Teine oluline osa coachingust on eesmärkide seadmine. Uuringutest on selgunud, et väliste coachide vestlused keskendusid eesmärkidele, mis võisid olla kasulikud organisatsioonile, kuid majasisesed coachid keskendusid eesmärkidele, mis olid kontrollitud organisatsiooni poolt. Enamgi veel võib coachiv juht tahtmatult suunata töötajat nii, et tema eesmärgid ühtivad maksimaalselt organisatsiooni omadega.
Kriitiline tegus coachiva juhi puhul on võim. Ükskõik millisel positiivsel kujul juhi võim ei avaldu, siis see on alati olemas. Coaching algab võrdsuse eeldusest ja seda ei ole võimalik saavutada juhiga, sõltumata töötaja kogemusest. Ka kõige usaldusväärsem ja toetavam juht jääb alati juhiks.
Viimase punktina tooks välja konfidentsiaalsuse. Konfidentsiaalsus on coachingu õnnestumise aluseks, kuid seda on keeruline saavutada, kui kohtumise osapoolte vahel on ametlik tööalane suhe. Kui coachiv juht lubab täielikku konfidentsiaalsust, siis võib ta mingil hetkel töötajaga vesteldes sattuda taaskord rollikonflikti. Ta saab teada midagi, mida tuleks asjaosalistega jagada, kuid töötaja ei ole sellega nõus.Ja ilma töötaja nõusolekuta ei tohi teistele jagada sessiooni jooksul teatavaks saanud informatsiooni.
Kuigi coachingu oskused on muutumas järjest olulisemaks juhi tegevuses, siis tuleb eristada coachivat juhtimisstiili coachina tegutsemisest. Ka kõige paremate kavatsuste juures lähtub coachiv juht ja organisatsioonisisene coach uuringute tulemuste alusel ennekõike organisatsiooni eesmärkidest ja nende täitmisest. Seetõttu võib töötaja coachimine olla kallutatud organisatsiooni huvide poole. Seevastu majavälisele coachile on küll teatud ootused tellijalt, siis teda ei mõjuta tema töös sedavõrd konkreetse organisatsiooni eesmärgid, tavad, sisekliima, protsessid jne.