Selleks, et agiilsuse vajadus ei jääks loosungiks, tasub ankurdada see konkreetselt keskkonnaomadustesse, mida kirjeldatakse VUCA raamistikuga: muutlikkus, ebakindlus, keerukus ja ebaselgus. Oluline detail: VUCA ei ole üks “suur häda”. Need on neli erinevat juhtimisprobleemi. Ja kui juht lahendab üht probleemi teise tööriistaga, hakkavadki tekkima need olukorrad, kus “me teeme palju, aga ei liigu edasi”.

Muutlikkus: probleem pole teadmises, vaid rütmis

Muutlikkuse (volatility) korral muutub maailm kiiresti ja suure amplituudiga. Siin ei aita ainult pikad plaanid ja harvad ülevaatused, sest otsused aeguvad enne, kui ta mõju jõuab kohale.

Juhtimisloogika muutub: võtmeküsimus on reageerimiskiirus ja valmisolek reageerimiseks. Praktikas tähendab see valmisolekut lühendada planeerimistsüklit, kiiremini vaadata üle ja hinnata ümber prioriteedid ning hallata mõistlikke reserve (ressursid, oskused, ajavaru). Mitte “rohkem kontrolli”, vaid tihedam juhtimisrütm.

Mõttekäik juhile: kui te ei muuda rütmi, siis te ei juhi muutust — te konstanteerite tagajärgi.

Ebakindlus: probleem pole otsustamises, vaid signaalide tuvastamises ja õppimises

Ebakindluse (uncertainty) korral ei ole infot piisavalt või see on ebaühtlane. Paljud juhid reageerivad sellele “ootame, kuni on selgem”. Aga maailmas ei lähe sageli piisavalt “selgemaks” — läheb “hiljemaks”.

Juhtimisloogika: keskne on signaalide kogumine ja kiire õppimine. See tähendab valmisolekut katsetamiseks, lühikesi tagasisideahelaid, klientide ja operatsiooni “varajast kuulamist” ning otsuseid, mis on vajadusel pööratavad.

Mõttekäik juhile: ebakindluses võidab mitte see, kes teab kõige rohkem, vaid see, kes õpib kõige kiiremini ja on avatud muutustele.

Keerukus: probleem pole pingutuses, vaid sõltuvustes

Keerukus (complexity) tähendab, et tegureid on palju ning nad mõjutavad üksteist. Siin jookseb kinni klassikaline “igaüks teeb oma osa” mudel, sest teie tulemus sõltub nüüd rohkem ristmõjudest kui üksikute osade tegevuse koordineerimise kvaliteedist.

Juhtimisloogika: kasvab koordineerimisvajadus ja sõltuvuste juhtimise tähtsus. Nõrk koht on siin “hall ala”: kelle otsus, kelle tööjärjekord, kelle prioriteet? Keerukus karistab organisatsioone, kus otsused on killustatud ja vastutus hajub.

Mõttekäik juhile: keerukuses ei sure ettevõtted ideepuuduse tõttu, vaid koordineerimisvõimetuse tõttu.

Ebaselgus: probleem pole kiiruses, vaid tähenduses

Ebaselgus (ambiguity) on kõige alahinnatum osa muutuvas keskkonnas. Siin ei ole küsimus selles, et infot on vähe. Sageli on infot palju — aga see on vastuoluline ja mitmeti tõlgendatav. Just ebaselguses sünnib kõige rohkem “valesid kiireid otsuseid”: kõik liiguvad, aga eri suundades. Oluline on välja filtreerida oluline ja määrav informatsioon.

Juhtimisloogika: kriitiline on tähendusloome (sensemaking) — ühise arusaama loomine, mis on tegelikult toimumas, enne kui organisatsioon paneb gaasi põhja. Kui minimaalselt jagatud arusaama ei teki, on tulemuseks killustatud reaktsioonid ja ressursi põletamine.

Mõttekäik juhile: ebaselguses on ohtlikum mitte aeglus, vaid kiire liikumine vales suunas.

VUCA ja agiilsus: informatsiooni töötlemise vaade ütleb otse, mis on päris probleem

Kui VUCA tundub “liiga filosoofiline”, siis organisatsiooni informatsiooni töötlemise loogika (information processing view) teeb selle praktiliseks.

Kui ebakindlus ja ebaselgus kasvavad, kasvab organisatsiooni vajadus töödelda infot: koguda, jagada, tõlgendada ja kasutada seda otsusteks, mis ei tugine enam stabiilsetele reeglitele. Probleem ei ole see, et juhid ei taha otsustada. Probleem on, et informatsioon vananeb kiiremini, kui otsused liiguvad.

Selles loogikas on organisatsioonil kaks teed:

1. Vähendada infotöötluse vajadust: standardiseerida informatsiooni liikumine, teha modulaarseks, luua reegleid ja selgeid liideseid.
2. Suurendada infotöötluse võimekust: tihedam koordineerimine, kiiremad tagasisideahelad, rikkalikum kommunikatsioon ja nähtavus.

VUCA kontekstis ei piisa enamasti vaid ühest. Keerukus nõuab modulaarset disaini, et kõike ei peaks iga kord uuesti lahti harutama. Ebaselgus nõuab kiiret tähendusloomet, et inimesed ei tõlgendaks sama signaali kümnel viisil. Agiilsus ongi sisuliselt organisatsiooni vastus kasvavale informatsiooni koormusele: võime hoida otsustamine ja tegutsemine toimivana, kui info on ebatäielik, vastuoluline või kiiresti vananev.

Seepärast on agiilsuse praktikal tihti sarnased mustrid: töö nähtavaks tegemine, lühikesed etapid, regulaarsed ülevaatused ja tagasiside. Need ei ole “rituaalid”. Need on mehhanismid, mis vähendavad otsuste vananemist ja suurendavad võimet reageerida muutustele.

Miks agiilsus on lõpuks sotsiaalne võimekus (ja miks juht on siin võtmeisik)

Eriti ebaselguse tingimustes ei ole agiilsus ainult protsess ja tempo. See on sotsiaalne koordineerimis- ja õppimisvõime. Organisatsioonid annavad sündmustele pidevalt tähendusi; muutuvates olukordades see protsess intensiivistub, sest signaalid on vastuolulised ning normidest hälbivad. Kui organisatsioon ei suuda kiiresti saavutada minimaalselt jagatud arusaama, tekib killustatus: tiimid tõmbavad eri suundades, prioriteedid muutuvad vaikselt “läbirääkimiseks” ja strateegia muutub presentatsiooniks, mitte eesmärgistatud tegevuseks.

Siin tekib otsene seos agiilse juhtimisega: juhid määravad, kas organisatsioonil on olemas foorumid ja rütmid, kus tähendusloomet tehakse – olukorra ülevaatus, prioriteetide selgitus, otsuste lukustamine, tagasiside normaliseerimine. Juhid mõjutavad ka psühholoogilist kliimat: kas probleemid ja riskid tuuakse varakult nähtavale või peidetakse “kuni on kindel”.

Teisisõnu: muutuvas keskkonnas ei ehita agiilsust mitte see, et “me teeme rohkem”. Agiilsust ehitab see, et info liigub, arusaam tekib, otsus sünnib ja teostus muutub.

Minisüntees: miks tänane keskkond on “viimane signaal”

VUCA ei ole lihtsalt taustamüra. See on analüütiline põhjus, miks agiilsus muutub ettevõtetele väärtuslikuks ja miks agiilsuse eeldusi on mõistlik mõõta just juhtimises. VUCA seob agiilsuse vajaduse informatsiooni töötlemise ja tähendusloome probleemiga: otsused vananevad kiiremini, signaalid on vastuolulisemad ja sõltuvused tihedamad. Agiilsus eeldab seetõttu nii kiireid tagasisideahelaid kui sotsiaalseid mehhanisme, mis loovad ühise arusaama ja koordineeritud tegutsemise.

Kui see tundub karm, siis see ongi mõte: see keskkond ei “tule tagasi normaalseks”. See on uus reaalsus. Ja see on viimane hetk muuta organisatsiooni juhtimise loogikat nii, et protsess märka → otsusta → sea ümber → õpi muutuks süsteemseks, mitte juhuslikuks.