“Me peame olema agiilsed.” See lause kõlab paljudes juhtide suust sama enesestmõistetavalt nagu “peame kliendile väärtust looma”. Ja täpselt sama ohtlikult. Mitte sellepärast, et mõte oleks vale, vaid sellepärast, et sõna agiilsus tähendus on praktikas palju laiem. Ühed kasutavad sõna kui sünonüümi reageerimiskiirusele, teised kui viidet konkreetsetele töövõtetele (Scrum, Kanban), kolmandad kui viidet soovitud tulemile (innovatsioonikiirus, lühem time-to-market). Kui üks sõna katab korraga põhjuseid, võimaldajaid ja tulemusi, hakkab juhtimisotsuste kvaliteet paratamatult kannatama: te olete justkui “agiilne”, aga päriselt ei juhtu midagi peale uue terminoloogia.
Selle segaduse lahti harutamiseks piisab sageli ühest täpsustusest, mis paneb juhid teistmoodi mõtlema: paindlikkus ei ole agiilsus.
Paindlikkus: ümberlülitus ette määratud valikuruumis
Paindlikkus (flexibility) on organisatsiooni võime kohaneda olukorraga ette planeeritud alternatiivide raames. Näiteks: tootmises saab tootesarja ümber lülitada, sest protsessid on varem disainitud; teeninduses saab koormust jagada, sest rollid on standardiseeritud; tarneahelas saab tarnijat vahetada, sest varuvariant on olemas; projektis saab ajakava nihutada, sest riskid ja varuplaanid on läbi mõeldud.
Paindlikkuse väärtus on väga konkreetne: see vähendab ümberlülituskulu. Te ei alusta nullist, vaid valite A või B ja liigute edasi.
Agiilsus: märka–otsusta–sea ümber ka ebaselguses
Agiilsus (agility) on teistsugune loom. Siin ei piisa sellest, et teil on varuplaan. Agiilsus eeldab lisaks kaht võimet, mida paindlikkus üksi ei taga:
- muutuse signaalide märkamine – kas te märkate muutust varakult, mitte alles siis, kui tagajärjed on valusad;
- valmidus ümber kujundada tööviise olukorras, kus muutuse suund ja tagajärjed on osaliselt ettearvamatud – st A ja B ei ole enam piisavad ning on vaja luua C.
Lihtsustatult: paindlikkus teeb ümberlülituse odavamaks. Agiilsus teeb võimalikuks ümbermõtlemise ja ümberseadmise olukordades, kus puudub “õige vastus“.
See vahe ei ole filosoofiline. See on operatiivne. Paindlikkusega tuleb organisatsioon kriisiga alguses toime ja tunneb, et “meil on kontroll”. Siis saabub hetk, kus senine valikuruum lõpeb ja algab täielik tundmatus. Siin selgub, kas teil on päriselt agiilsus või lihtsalt hästi korraldatud ümberlülitus.
Väike stsenaarium: sama probleem, kaks erinevat tulemust
Kujutage ette, et tellimused kukuvad kahe nädalaga 15–20% ning samal ajal muutuvad kliendi ootused (rohkem personaliseerimist, lühem tarneaeg, uus kanal).
Paindlik ettevõte reageerib kiiresti: vähendab vahetusi, aktiveerib varuplaanid, tõmbab kulud kokku, jaotab töö ümber. Väga vajalik ja professionaalne.
Agiilne ettevõte teeb lisaks: ta harutab muutuse signaalid lahti, testib kiiresti alternatiivseid pakkumisi, muudab prioriteete, korrigeerib töövoogusid ja koordineerib oma tegevuse ümber – mitte ainult kulusid, vaid ka väärtuse loomise viisi arvestades. Ta suudab samal ajal stabiliseerida ja õppida, mitte ei jää ootame, kuni turg naaseb endisesse režiimi.
Kui te tunnete, et teie organisatsioon teeb hästi esimest poolt, kuid teist poolt “nagu ei oska käima tõmmata”, siis on tõenäoline, et te nimetate agiilsuseks midagi, mis on tegelikult paindlikkus.
Aga kas agiilsus pole siis lihtsalt “Scrum ja Kanban”?
Siin jõuame teise suure segaduseni: juhid ajavad sageli segi agiilse juhtimise ja agiilse projektijuhtimise.
Agiilne projektijuhtimine: meetod projekti teostamiseks
Agiilne projektijuhtimine on viis, kuidas juhtida konkreetset töövoogu/projekti: iteratsioonid, backlog, sprintide planeerimine, demo, retrospektiiv, töö visualiseerimine, WIP-limiidid jne. Selle siht on teha projekti teostus nähtavaks ja kohandatavaks.
See võib olla väga efektiivne. Aga see on töötegemise meetod piiratud ulatuses: projekt, toote arendus, IT, muutuste elluviimine.
Agiilne juhtimine: juhtimiskäitumised, mis loovad tingimused agiilsuseks
Agiilne juhtimine on midagi muud: see on käitumuslik ja korralduslik praktikate kogum, millega juhid loovad agiilsuse eeldused üle organisatsiooni. See tähendab, et isegi siis, kui te ei kasuta Scrumi mitte kuskil, võib organisatsioon olla agiilne – ja vastupidi: te võite teha sprint’e ja standup’e, aga organisatsioon tervikuna jääb aeglaseks, sest otsused, signaalid ja vastutus ei liigu.
Lihtne test: kui Scrum “töötab”, aga otsused venivad, prioriteedid muutuvad kaootiliselt, sõltuvused teiste tiimidega lukustavad töö ning inimesed ei julge riske välja öelda, siis probleem ei ole projektijuhtimise raamistikus. Probleem on juhtimises.
Agiilne projektijuhtimine aitab teha tööd iteratiivselt.
Agiilne juhtimine teeb võimalikuks, et iteratiivne töö päriselt muudab suunda, kui muutuse signaal muutub.
Miks see segadus maksab juhile kõige rohkem?
Sest kui te arvate, et agiilsus = projektijuhtimise metoodika, hakkate te “juurutama Scrumi” ja ootate, et organisatsioon muutub. See on sama loogiline nagu arvata, et uus CRM teeb automaatselt müügi paremaks. Tööriist või raamistik toetab, aga ei asenda juhtimisotsuseid.
Kui agiilsus on organisatsiooni võimekus, siis selle eelduseks on midagi palju proosalisemat: kas organisatsioonis on olemas usaldusväärne tsükkel märka → otsusta → sea ümber → õpi. Ja see tsükkel sõltub juhtimisest, mitte ainult töökorraldusest.
Kolm küsimust, mis panevad olukorra ausalt paika
Kui tahate kiiresti aru saada, kas te räägite paindlikkusest või agiilsusest, küsige endalt (või oma juhtkonnalt) kolm küsimust:
- Kas me märkame muutust enne, kui see jõuab tulemustesse valusalt sisse?
- Kas me otsustame piisavalt kiiresti, et otsusel oleks veel väärtus?
- Kas me suudame töö ümber seada nii, et muutus jõuab teostuseni, mitte ainult plaani?
Kui mõni neist on nõrk, siis ei ole teie probleem “agiilsuse puudumine” abstraktselt. Teie probleem on signaali, otsuse ja teostuse vahel olevas juhtimisahelas.
Lõppmõte
Agiilsus ei ole loosung ega metoodika. See on organisatsiooni võime märgata ja reageerida nii, et vajadusel sünnib ka uus tööviis – mitte ainult ümberlülitus vanade valikute vahel. Ja see eeldab, et juhtimine loob tingimused, kus signaalid on nähtavad, otsused sünnivad ja ümberseadmine on koordineeritud.