Juhtimine on imelihtne 4/26

Agiilsuse varasemad käsitlused (tootmis- ja operatsioonijuhtimine) olid selles osas üllatavalt kainelt praktilised: agiilsus tekkis vastusena turu ja kliendinõudluse muutlikkusele ning seda kirjeldati ajendite, võimekuste ja võimaldajate kombinatsioonina. See loogika on ajas vastu pidanud, sest see sunnib küsima kolm erinevat küsimust, mida juhid muidu sageli segamini ajavad:

• Mis tekitab vajaduse agiilsuseks?
• Mida me peame suutma?
• Ja mis teeb selle suutlikkuse igapäevaselt võimalikuks?

Agiilsus on justkui ahel: ajendid → võimekused → võimaldajad

Kujutleme korraks ühte täiesti tavalist olukorda: jaekaubanduses või tootmises kukub nõudlus ühes segmendis, teises tekib ootamatu kasv. Mõni konkurent mängib hinnaga, tarneahel nihkub, AI-põhised pakkumised muudavad klientide ootusi. Juhtkond koguneb, teeb “kiired otsused”… ja kuu aja pärast selgub, et mõju pole selline, nagu oodati. Müük ei parane, kulud ei stabiliseeru, inimesed on väsinud ja projektid on pooleli.

Miks see juhtub? Sageli mitte seetõttu, et otsus oli “rumal”, vaid seetõttu, et ajendid, võimekused ja võimaldajad olid eri kiirustel.

• Ajendid (drivers) on need välised ja sisemised tegurid, mis agiilsuse vajaduse käivitavad: nõudluse muutus, tehnoloogiline nihe, konkurentsisurve, regulatiivne surve, partnerite/tarneahela riskid.
• Võimekused (capabilities) on see, mida organisatsioon peab suutma: reageerimiskiirus, kompetentside mitmekesisus, ümberlülitamise ja ümberkonfigureerimise võime, proaktiivsus.
• Võimaldajad (providers/enablers) on aga see “päris töö”: struktuur, standardliidesed, IT-toetus, oskused, juhtimiskultuur, mis teevad võimekused teostatavaks.

Ja siit koorub paljudele juhtidele ebamugav järeldus: agiilsus ei ole üks parim praktika, mida “juurutada”. See on organisatsiooni disaini ja käitumiste koostoime. Kui üks on teises suunas, võimekused ei sünni.

Näide 1: “Me oleme kiired” – kuni oleme sõltuvustes kinni
Üks teenusettevõte võib olla klienditeeninduse tasandil väga reageeriv: müük annab kiirelt lubadusi, projektijuhtimine paneb sprint’e, tiimid pingutavad. Ajendiks on kliendi soovide kiire muutus. Võimekus “kiirus” näib ka olemas olevat. Aga kuidas on lood võimaldajatega? Ebaselged rollid, kehvad standardprotseduurid ja koostöö tiimide vahel, läbipaistmatu koormus ja sõltuvused? Need tegurid muudavad kiiruse näiliseks. Tegelikult saavutatakse kiirus mitte efektivisuse vaid ületundide arvelt. Juba lühikese ajaga on tagajärjeks väsimus, kvaliteedilangus ja “miks meil kogu aeg põleb?” rutiin.

Näide 2: “Me investeerisime IT-sse” – aga otsused ei liigu
Teine klassikaline tegevusmuster: ettevõte teeb suure IT-hüppe (uued töövahendid, andmelaod, dashboardid), kuid juhtimisotsuseid tehakse endisel viisil. Siis tundub, et “IT ei toonud lubatud väärtust, muutust ei toimunud”. Tegelikult võib IT anda väga palju, aga ta on ainult võimaldaja, mitte agiilsuse sünonüüm. Kui otsustamise ja tegutsemise tsüklid ei muutu, jäävad “digitaalsed valikud” lihtsalt valikuteks riiulil tolmu koguma.

Just see eristus on oluline: ajendid on olemas väljaspoolt, võimekused on soovitud, aga võimaldajad määravad, kas organisatsioon suudab päriselt ümber lülituda ja ümber kujundada oma toimimise.

Protsessiline tuum: taju-ja-reageeri (sense-and-respond)

Agiilsuse üks mõjukamaid “töötavaid” definitsioone kirjeldab seda kui võimekust tajuda ja reageerida. See kõlab lihtsana, kuid selle jõud seisneb kahes asjas.

Esiteks teeb see agiilsuse kaheks alamprotsessiks, mis praktikas sageli lagunevad eri kohtades:

1. Sense (tajumine): info kogumine ja tõlgendamine – mis toimub, miks see toimub, mis on signaal muutusteks ja mis on müra?
2. Respond (reageerimine): otsus ja elluviimine – mida me teeme, kes teeb, millal teeme, kuidas see jõuab päriselt töötajateni?

Paljud “agiilsuse probleemid” on tegelikult tajumise probleemid. Õige info ei jõua otsustajateni, riskid peidetakse “kuni ollakse kindelad”, kliendi signaalid filtreeritakse välja, protsesside tegelikud “ummikud“ ei paista. Teised “agiilsuse probleemid” on reageerimise probleemid: otsused venivad, sõltuvused lukustavad, vastutus on hajutatus, teostus ei muutu.

Teiseks annab taju-ja-reageeri ruumi rääkida IT-st kainelt. IT võib tugevdada tajumist (nähtavus, signaalid, analüütika) ja reageerimist (automatiseerimine, ümberkombineeritavad töövood), kuid IT ei tohiks muutuda “agiilsuse” sünonüümiks. Digitaalne võimekus loob valikute portfelli, ent väärtus tekib alles siis, kui organisatsioon oskab need valikud päriselt otsustamise ja tegutsemise tsüklitesse tõlkida.

Praktiline näide: dashboard ei muuda midagi, kui koosolek ei muutu
Kui enne vaadati kord kuus numbreid ja tehti “pika vaatega” otsuseid, siis dashboard ei tee organisatsiooni agiilseks. Agiilsus tekib siis, kui juhtimisrütm muutub: signaalide ülevaatus, tähenduse loomine, prioriteetide seadmine, kiire kontroll ja tagasiside. Ilma selle tsüklita on dashboard lihtsalt ilus andmete kuvamise võimalus.

Kiire reageerimine ei ole sama mis ümberkujundamine

Oluline on mõista agiilsuse kvaliteediküsimust. Strateegilise juhtimise kirjandus toob juurde loogika, mis kõlab samuti kolmeastmeliselt: tajumine – haaramine –  muutmine (sensing – seizing – transforming).

• Tajumine: võimaluste ja ohtude õigeaegne märkamine.
• Haaramine: valikute tegemine, investeerimine, prioriteetide kohandamine, et haarata kinni võimalustest.
• Muutmine: ressursid ja rutiinid ümberkujundamine, et muudatus ei oleks pelgalt “kiire kohandus”, vaid süsteemne ümberseadmine.

Kolmandas osas jäädav paljud ettevõtted “agiilsuse teesklemise” lõksu. Nad suudavad edukalt “haarata”: tehakse otsuseid, käivitatakse projekte, muudetakse prioriteete. Aga „muutumiseni“  ei jõuta. Protsessid, rollid, ristsõltuvused, mõõdikud, juhtimisrütm ei muutu. Tulemuseks on korduv “tulekustutamine”: sama tüüpi probleemid tulevad tagasi, lihtsalt uue nimega.

Näide: hinnasurve ja “kiire kokkuhoid”
Kui hinnasurve suureneb, on lihtne teha kiireid kulukärpe otsuseid. Ja nad annavadki ehk lühiajaliselt soovitud tulemuse. Kui aga ei tuvastada süsteemselt raiskamise kohta ja ei muudeta vigast töövoogu, siis ollakse peagi silmitsi uue kokkuhoiuvooruga. See ei ole agiilsus; see on tsükliline paanika.

Agiilsus muutub kestlikuks alles siis, kui organisatsioon suudab aeg-ajalt teha ka päris ümberkujundusi: lõpetada tooteportfellis asju, muuta protsesse modulaarseks, ehitada standardkoostöökohti, jagada otsustusõigust. See on “muutumine” – see vähendab tulevaste kriiside kordumist.

Agiilsusel on eri näod: üks ettevõte võib olla korraga agiilne ja inertne

Ei tohi unustada, et agiilsus avaldub erinevatest kohtades ja kiirusel, mis võib tekitada segadust. Üks organisatsioon võib olla näiteks:

• operatiivselt agiilne – protsessid, töövood, tootmine/teenindus kohanevad kiiresti,
• kliendiagiilne – märkab varakult kliendivajadusi ja kohandab pakkumist,
• strateegiliselt agiilne – suudab ümber seada portfelli ja ärimudelit,
• võrgustiku-/partnerluse agiilne – tarneahel ja koostööpartnerid kohanevad.

See on küll üks võimalik jaotus, mis aitab enamasti vältida vale järeldust “me oleme / ei ole agiilsed”. Tegelikult võib ettevõte olla kliendi tasandil väga tundlik ja kiire, kuid strateegiliselt inertne. Kliendi tasandil tehakse muutusi, kuid üldises plaanis jääb kõik samaks ning muutused kliendi tasandil peavad jääma üldisesse kehtivasse raamistikku. Või vastupidi. Organisatsioon muudab oma strateegiat, kuid organisatsiooni teised valdkonnad jäävad samaks ja muutustega tegeletakse võimalusel vanas rutiinis. Kui uus strateegia ei anna soovitud tulemust, siis on süüdi strateegia mitte vajalike operatiivtasandi muutuste tegematajätmine..

Näide: “Me näeme kliendi signaale” vs “me muudame portfelli”
Kliendiagiilsus võib tähendada, et müük ja turundus tajuvad kiiresti muutuvat nõudlust. Aga kui strateegiline agiilsus puudub, ei suuda ettevõte lõpetada madala marginaaliga segmente, muuta teenuse mudelit või ehitada uusi võimekusi. Siis tekib frustratsioon: “me teame, mida klient tahab, aga me ei suuda seda pakkuda.”

Siit tuleb ka empiiriline järeldus: agiilsuse “tase” ei pruugi olla üheselt defineeritav. Juht peab juht olema aus: millist agiilsust me täpselt silmas peame? Mõned valdkonnad vajavad mingil hetkel suuremaid muutusi ja teised vähem.

Agiilsus ei ole automaatselt “rohkem on parem”

Agiilsuse ümber käib sageli vaikimisi normatiivne jutt: justkui agiilsust ei saaks olla “liiga palju”. Tegelikult on agiilsusel koordineerimiskulud ja inimlikud piirid.

Kui prioriteedid muutuvad liiga sageli ja ilma põhjendatud vajaduseta, tekib:

• killustatus – palju pooleliolevaid asju,
• tähelepanu hajumine – mis on päriselt oluline?,
• kurnatus – pidev “restartimine”,
• kvaliteedilangus – kiirus ostetakse sisse inimeste arvelt.

Siin on kasulik tasakaalustav mõtlemine. Organisatsioon peab samaaegselt olema võimeline hoidma stabiilseid rutiine ja toimimise efektiivsust ning katsetama, õppimine ja looma midagi uut. Jätkusuutlik agiilsus sünnib siis, kui muutust võimaldavad mehhanismid (autonoomia, iteratsioonid, kiire tagasiside) on raamitud stabiliseerivate mehhanismidega (selged reeglid, nähtavus, standardliidesed, otsuste lukustamine).

Teisisõnu vajab agiilsus raami, muidu muutub ta kaoseks. Ja raam ei tapa agiilsust – raam teeb agiilsuse korduvaks, järjepidevaks protsessiks.

Miks mõõta võimaldajaid, mitte “agiilsust” kui tulemust

Lõpuks jõuame tagasi küsimuseni, millega juhid varem või hiljem nagunii silmitsi seisavad: kuidas seda kõike mõtestada nii, et ma saaksin juhtida?

Tulemusnäitajad (innovatsioonikiirus, time-to-market, marginaal, kliendirahulolu) on olulised, kuid nad ütlevad harva, mida täpselt muutma peab. Ajendid ütlevad, miks surve on olemas. Võimekused ütlevad, mida organisatsioon peab suutma. Kuid just võimaldajad ütlevad, mille kallal juht tegelikult töötama peab: struktuur, ristsõltuvused, IT, töötajate oskused, juhtimispraktikad ja rütmid.

Seepärast on agiilsust mõistlik käsitleda mitte loosungi või metoodikana, vaid ahelana ja protsessina: ajendid → võimekused → võimaldajad ning taju → reageeri, mille kvaliteet sõltub sellest, kas suudame aeg-ajalt ka muutuda, mitte ainult kiiresti reageerida.

Kui eelmised artiklid rääkisid miks ja mida segi ei tohi ajada, siis siit tekib loogiline järgmine samm: millised konkreetsed võimaldajad on juhil reaalselt hoovad (juhtimisrütm, otsustusreeglid, nähtavus, standardliidesed, psühholoogiline turvalisus) ja kuidas neid mõõta nii, et “agiilsus” muutuks juhitavaks nähtuseks, mitte inspiratsioonilauseks.