Tegelikult peaks sellises olukorras toimuma esmalt hoopis teine vestlus: juht räägib juhiga. Mitte süüdlase otsimiseks, vaid juurpõhjuse kaardistamiseks. Kas töötaja eesmärgid olid selged? Kas toimus regulaarne 1:1 suhtlus? Kuidas jaotati koormus ja võimalused? Millist tagasisidet Mari sai – ja millal? Alles seejärel on mõtet minna lahkumisvestlusse töötajaga, sest muidu küsime tagajärgede, mitte põhjuste kohta. Uuringud on üsna üksmeelsed: inimesed lahkuvad enamasti juhtimise ja kultuuri, mitte esmajärjekorras palganumbri tõttu. Toksiline või segane juhtimiskeskkond on tugevam lahkumise ennustaja kui kompensatsioon üksi.

Miks alustada juhi(de) vestlusest, mitte palgast

„Palk ja koormus“ on tegelikkuses nähtavad sümptomid. Peavalu annab märku, et midagi on tervisega valesti. Ravides ainult peavalu, ei kõrvaldata tegelikku põhjust. Sama on ka tööl. Lahkumise taga on tihti probleemsed juhtimispraktikad: ebaselged prioriteedid, nõrk planeerimine, läbipaistmatu otsustamine, puudulik tagasiside ja psühholoogilise turvalisuse nappus. MIT Sloan’i analüüs näitas, et toksiline kultuur mõjutab 10× rohkem lahkumisotsuse langetamist kui tasustamise süsteem. Siinkohal on peamisteks teguriteks lugupidamatuse kogemine, ebaõiglus ja ebaeetiline käitumine juhtide poolt.
Ka Gallup rõhutab oma uuringutest, et juht on võtmetegur: vähemalt 70% meeskonna kaasatuse määrast on seotud otseselt juhiga. Kui juhi käitumine on ebajärjekindel või tal puudub toetamise oskus, peegelduvad probleemid kiiresti tiimi motivatsioonis, tulemustes ja püsimises. Mis puutub „kõrgemasse palka“, siis McKinsey leidis suuri lahkumislaineid analüüsides, et tööandjad hindavad üle palga ja töö-elu tasakaalu mõju ning alahindavad kuuluvustunnet, eesmärki ja hooliva juhi kogemust. Kui neid ei ole, ei päästa ka suurem tasu.

Millised juhi tegevused sunnivad töötajaid lahkuma

Esikohal on mikromanageerimine ja autonoomia puudumine. Kui iga sammu kontrollitakse ja initsiatiivi ei lubata, kaob meisterlikkuse tunne ja motivatsioon. Seejuures kontroll keskendub töötaja tegemiste üksikutele detailidele mitte suuremale pildile. Määravaks ei ole näiteks mõne ettekande kvaliteet vaid noritakse üksikute kirjavahemärkide ja paari õigekirja vea kallal. Omaette löök on see, kui juht nõuab töötajatelt initsiatiivi, kuid see peab toetama 100% juhi seisukohti ja ideid. Igasugune vastupidine initsiatiiv ei ole oodatud ja seda näitab juht ka välja. Pidev kontroll on läbipõlemise kiirendi, mitte kvaliteedikindlustus.

Oma rolli mängib ka vähene (või üldse puuduv) arenguvõimalus ja karjäärirada. Work Institute’i andmetel on karjäärivõimaluste puudus olnud juba aastaid lahkumise peapõhjus. Kui tulevik on hägune, koolitustel ei võimaldata osaleda, piiratakse uutes ja huvitavates projektides osalemist, hakkab töötaja otsima selgemat rada mujalt.
Kõrvale ei tohi jätta ka tunnustuse ja nähtavuse nappus. Kui juht ei märka töötaja panust või tunnustus on juhuslik ning pelgalt kõrvalmärkus mõnel koosolekul, tekib ebaõigluse tunne. Järgmise sammuna hakkab silma töötajate ebaõiglane kohtlemine ja juhi tegevuse läbipaistmatus. „Oma inimestele“ antud võimalused, vaikimisi eelistamine ja suletud otsused söövad usaldust. MIT Sloan uuring rõhutab lugupidamatuse ja ebaõigluse rolli lahkumistes.

Mööda ei saa vaadata ka ebaselgetest eesmärkidest, puudulikust planeerimisest ja ülemäärasest koormusest. Töötaja „koormus“ on tegelikult puuduliku planeerimise ja selgete prioriteetide puudumise sümptom. Kui ootused, ressursid ja tähtajad pole kooskõlas, tekib töölt eemaldumise soov – mitte ainult väsimus. Aga see kõik on tegelikult juhi tegemata töö.

Lahkumine on tihti psühholoogiline otsus, sest olemasoleval töökohal puudub psühholoogilise turvalisuse tunne. Meeskonnad, kus on lubatud küsida, eksida ja vaielda ilma karistuseta, hoiavad paremini nii tulemust kui inimesi. Google’i Project Aristotle tõi turvalisuse esile kui meeskonna edukust läbilõikava teguri. Meeskonnad, kus juht ei salli teisi arvamusi ning isegi survestab teisitimõtlejaid oma seisukohtadest loobuma, töötavad passiivselt, oodates ainult juhi suuniseid.

Lõpuks saab määravaks juhi ja töötajavahelise kvaliteetaja olemasolu. Kui palju tegelikult juhid vestlevad oma töötajatega omal initsiatiivil? Tihti toimuvad vestlused töötaja enda initsiatiivil või need on seotud mõne „tulekahju kustutamisega“. Reaalsuse on vähe sisulisi vestlusi enne lahkumist. Väga paljud töötajad ei räägi oma lahkumiskavatsusest juhiga enne otsuse tegemist, mistõttu jääb „päästmise aken“ kasutamata. Põhjuseks on usalduse puudumine juhi vastu, sest tõenäoliselt ei tee juht mitte midagi.

„Juhi- juhi vestlus“ enne lahkumisvestlust

Kuigi lahkumisvestlus suure tõenäosusega ei päästa olukorda, sest töötaja on juba otsustanud lahkuda, suus „juhi-juhi vestlus“ võib aidata ennetada järgmiste töötajate lahkumise. Sellise vestluse eesmärk ei ole süüdlase leidmine, vaid leida probleemsed kohad töökorralduses ja käitumismustrites. Lahkuva töötaja juht ja juhi vahetu juht võtavad aja ning panevad kirja faktid, mis tegelikult viisid töötaja lahkumiseni: töö eesmärgid, koormus, arenguvõimalused, üks-ühele kohtumiste märkmed jne. Sellisel vestlusel tuleb leida selged vastused järgmistele küsimustele:

1. Millised olid töötaja selged eesmärgid viimase 6–12 kuu jooksul? Kuidas neid sõnastati ja kui tihti üle vaadati?
2. Kui sagedased olid 1:1-vestlused ning millist tagasisidet (kuupäevad, näited) anti?
3. Milliseid arenguvõimalusi, projekte või koolitusi töötajale pakuti? Mis takistas osalemist?
4. Kuidas jaotati koormus, rollid ja vastutus? Millal tasakaal „murdus“?
5. Kus ilmnesid märgid psühholoogilise turvalisuse puudumisest (vaidluste vältimine, vaikimine koosolekul, ideede „nurka tõukamine“)?
6. Millal viimati tunnustati töötajat avalikult ja konkreetselt? Mis tulemuse eest?
7. Kas otsustes ja võimalustes võis jääda mulje eelistamisest või ebaõiglusest? Millised tõendid räägivad vastupidist?
8. Kas juht märkas lahkumismõtete signaale (väsimus, eemaldumine, töövaikimine) ja mida tehti?
9. Mida teeksite tagantjärele teisiti (tempo, ressursid, rolliselgus)?
10. Millise ühe käitumise muudate kohe, et ülejäänud tiimil ei korduks sama teekond?

Oluline on saada hästi konkreetsed ja mõõdetavad vastused. Ei piisa näiteks, kui räägitakse, et töötajal oli võimalus osaleda organisatsiooni koolitustel. Tähtis on, mida konkreetselt antud töötajale pakuti.

Lahkumisvestlus, mis päriselt õppimist toob

Kui „juhi-juhi vestlus“ on toimunud, siis on mõttekas minna lahkuja juurde – ja rääkida temaga ausalt, et aste kõrgema juhiga on juba võimalikud organisatsioonipoolsed probleemsed kohad kaardistanud. See vähendab kaitseseisundit ja annab signaali, et organisatsioon tahab päriselt õppida. Soovituslik on kasutada jäämisvestluse tüüpi küsimusi, isegi kui inimene on lõplikult otsustanud lahkuda:

• mis oleks pidanud juhtuma, et jääksid;
• millal hakkasid esimesi signaale tunnetama;
• mis oli pöördeline moment hetk (moment of truth);
• mis üks juhi- või kultuurimuutus oleks su otsust muutnud?

Soovituslik on keskenduda küsimustele, mis muidu ilmnevad alles lahkumisel – tuua need ettepoole. Oluline on teha vahe kokkuvõte – tagasisidestada-: millised juhi käitumised ja millised süsteemsed tegurid siin kokku põrkusid. Pane kohe paika kahe tasandi parandusplaan – juhi isiklik käitumine (nt 1:1 rütm, tunnustuse standard, prioriteetide fookus) ja süsteemsed muudatused (rolliselgus, tööjaotus, otsuste läbipaistvus). Kui sellisest tegevusest saab organisatsioonis vaikimisi rutiin, väheneb personali voolavus, paraneb oluliselt organisatsiooni kultuuri ja juhtimine.

Aeg organisatsioonil vaadata peeglisse

Iga lahkuv töötaja peaks olema organisatsioonile signaal, et tuleks tõsiselt vaadata peeglisse. Tähtis ei ole üksiku töötaja lahkumine, vaid sellest väljatulev organisatsiooni tegevuse muster. Vaata liikumisi meeskondades ja juhtide lõikes. Kus on väljalangemine kõrgem? Kus ilmneb madalam lugupidamise/õigluse skoor? Kus harvemad 1:1 koosolekud (tulemused on dokumenteerimata)? Need on esmased indikaatorid, et midagi on vaja kiiremas korras muuta ja probleem on ennekõike organisatsiooni ja juhtimise kultuuris.
Organisatsioon hakkab arenema siis, kui arendada juhte süsteemselt. Gallup nimetab kõige põhjapanevamaks leiuks seda, et juht kujundab 70% meeskonna kaasatusest – järelikult on juhi koolitamine ja arendamine suurima tasuvusega investeering püsivusse. Organisatsioonil peavad olema paigas „juhi põhitõed“: eesmärkide seadmine ja nende täitmise kontroll, 1:1 kohtumised, tagasisidestamine, töötajatele psühholoogilise turvalisuse tagamine. Samamoodi vajavad juhid ka kõrgemate juhtide poolt toetust ja toetavaid kohtumisi. Ei piisa iga-aastasest arenguvestlusest või regulaarsetest koosolekutest.

Lahkumisvestlus peab algama juhist

Kui järgmine kord keegi ütleb: „Ta lahkub, korraldame lahkumisvestluse,“ tee üks samm tagasi ja küsi: mida me juhtidena tegime – või tegemata jätsime – et see otsus sündis? Uuringud kinnitavad, et organisatsiooni kultuur ja juhtimine on lahkumise peamised mõjutajad; palk ja koormus on sageli nende tagajärg – tavaline peavalu, mille põhjuseks on tõsisem tervisemure. Kui parandad juhtimise põhioskuseid, taastad psühholoogilise turvalisuse ja teed õiglusest nähtava normi, väheneb personali voolavus loomulikult. Seda kinnitavad mitmed rahvusvahelised uuringud. Odavam ja kiirem on parandada organisatsiooni kultuuri ja juhtimist, kui kanda kogenud töötaja lahkumisega seotud kulusid.