Klounide ajastu lõpp?

Ühel hetkel hakkas juhtimiskultuuris levima kummaline mõte: hea juht ei ole mitte niivõrd sihikindel strateeg või usaldusväärne suunamudija, vaid… emotsioonide cheerleader. Kontoris ei kosta enam ainult klaviatuuriklahvide plagin, vaid motiveerivad hüüatused, power pose’id ja “kas sa täna end piisavalt hästi tunned?”-stiilis küsimused. Mõni juht on isegi valmis mõttelise piitsaga ennast üle lava taguma, et ikka kõik naerataksid ja oleks fun. Miks? Sest keegi kunagi ütles, et töötajaid tuleb pidevat motiveerida.

Tegelikkuses ei ole juhtimises kohta klounininale ega sädelevatele papudega kingadele. Nali ja rõõm on toredad, kuid kui need muutuvad ainukeseks viisiks, kuidas inimesi “kaasas hoida”, siis on süsteemis midagi valesti. Motiveerimine pole võlukunst ja juht ei ole meelelahutaja, kes peaks iga päev esitama inspireeriva monoloogi. Kui juht peab iga päev trikitama, et inimesed üldse liigutama hakkaks, siis on aeg küsida: kelle probleem see tegelikult on?

Käes on aeg öelda kõva ja selge „ei“ selle ootusärevale tsirkusele. Juhtimine ei pea olema pidev motivatsioonishow. Pigem peaks see olema süsteem, kus inimesed saavad aru, miks nad midagi teevad, mis neid käivitab ning mis neid tagasi hoiab. Ja jah – võib juhtuda, et mõnda inimest ei motiveeri miski. Selleski pole midagi traagilist. Aga sellest hiljem.

Mis asi see motivatsioon üldse on?

Motivatsioonist räägitakse tihti nagu see oleks mingi salapärane eliksiir, mida saab kellelegi salaja joogivette tilgutada ja voilà – töötaja hakkab särama nagu LED-reklaam linna peatänaval. Tegelikkus on aga palju valusam. Motivatsioon ei ole “võluvägi”, vaid üsna maine nähtus, mille juured on meie sisemistes vajadustes, väärtustes, harjumustes ja maailmapildis. See pole asi, mida keegi teine sulle „lisada“. See kas on sinus olemas või seda parasjagu ei ole. Kõik muu on lihtsalt väline stimulatsioon – mis, olgem ausad, on tihti ajutine ja kiiresti kaduv.

Motivatsiooni võib defineerida kui sisemist jõudu või tungi, mis suunab inimese käitumist eesmärkide poole. See on segu soovist, vajadusest ja tajutud tähendusest. Kui inimene tunneb, et tema tegevus on kooskõlas tema isiklike väärtustega, annab tulemusi või täidab mingi sügavama vajaduse, tekib tal sisemine motivatsioon. Kui tegevus seondub ainult väliste hüvedega – preemiate, hirmude, boonuste või kastikestesse klikkimisega –, siis on tegu välise motivatsiooniga. Viimane töötab lühiajaliselt, aga pikemaajaliseks pühendumiseks on see sama tõhus kui teha lõket niiske puudega.

Siinkohal tuleb mängu klassikaline eristus: motivatsioon vs motivaatorid. Inimest ei saa motiveerida nagu autot saab tankida – „paneme natuke motivatsiooni juurde ja sõidame jälle järgmised 600 km“. Küll aga saab inimene ise endas motivatsiooni tunda, kui keskkond seda toetab. Ja see on koht, kus juht või koolitaja saab (mõistlikult ja inimesekeskselt) sekkuda – mitte motivatsiooni andjana, vaid motivaatorite mõjutajana. Kui töö pakub arengut, tähendust, tunnustust või võimalust ise otsustada, siis võivad need olla motivaatorid, mis sütitavad sisemist motivatsiooni.

Ning olgu see valjult öeldud: motivatsioon ei ole meeleolu. Seda ei saa lihtsalt „tekitada“ läbi hommikuste grupikallistuste või motiveerivaid tsitaate täis PowerPointide abil. Paljud juhid ajavad motivatsiooni segamini hetkeseisundiga – „Täna olid kõik nii elevil! Järelikult nad on väga motiveeritud!“ Ehk mitte. Võimalik, et nad lihtsalt sõid lõunaks rohkem süsivesikuid või naersid nalja üle, mis polnud isegi väga hea. Tõeline motivatsioon avaldub ajas – järjepidevas tegutsemises, vastutuse võtmises ja enesearengus. Seda ei saa mõõta emotsioonide amplituudis ühe päeva jooksul.

Motivatsioon on seega midagi väga isiklikku. See ei allu käsule ega üleskutsele. Juht võib töötaja ees seista, silmad säramas ja hääl vibreerimas nagu oreliviled, kuid kui inimesel ei ole mingit sisemist sidet selle teemaga, siis jääb kogu etteaste kõrvulukustavaks vaikuseks. Juhi roll on luua pinnas, kus motivatsioonil on võimalus tekkida – ja see on juba järgmise osa teema.

Kui motivatsiooni pole – kas juhil on üldse lootust?

Üks ebamugavamaid hetki juhtimises on see, kui sa oled kõik õigesti teinud – oled kuulanud, toetanud, loonud arenguvõimalusi, küsinud ja isegi vahepeal šokolaadi toonud – aga töötaja lihtsalt ei liiguta. Mitte millimeetritki. Ta ei tee rohkem, ei arene, ei otsi, ei panusta. Ja siis tuleb see eksistentsiaalne küsimus: kas minus on midagi valesti? Ehk ma lihtsalt ei oska motiveerida?

Tegelikult mitte. Võib juhtuda, et lihtsalt ei ole midagi, millega motiveerida. Võib-olla see töö ei kõneta inimest. Võib-olla tema väärtused on totaalselt lahkhelis selle organisatsiooni omadega. Võib-olla ta on emotsionaalselt või vaimselt mujal. Või veel lihtsamalt: tal lihtsalt pole soovi. Ja see ei tähenda, et juht oleks läbi kukkunud. See tähendab, et inimene on … inimene.

Siin tuleb mängu üks väga oluline juhtimispõhimõte: vastutus motivatsiooni eest ei lasu juhil. Juht saab pakkuda konteksti, võimalusi, toetust – kuid ta ei saa teha töötaja eest ära sisemist otsust „ma tahan“. Kui see otsus ei sünni, siis ei aita ka motiveerivad postrid ega „lõbusad“ koosolekud ja seltskonnaüritused. Juht ei saa panna kedagi hoolima, pingutama ega kasvama, kui teine pool seda ise ei vali.

Oluline on vahet teha kahte tüüpi passiivsusel:

1. Inimesel on potentsiaali ja sisemine tahtmine, aga tal puudub siht, selgus või tugi. – siin saab juht palju ära teha.
2. Inimesel puudub igasugune soov või huvi. – siin on juht pigem peegli rollis, mitte muutja rollis.

Juht ei pea ka oma energiat kulutama lõputult nendele, kes ei taha kaasa tulla. Meeskonnas on alati ka neid, kes tahavad, kes püüavad ja kes vajavad tähelepanu. Liiga sageli põletavad juhid end läbi, keskendudes neile, kes “ei lähe käima”, ja unustavad need, kelle mootor juba töötab ning võib olla pidevalt maksimaalsetel pööretel. Juhina pole sinu töö panna kõiki töötama nagu Šveitsi kell – sinu töö on aru saada, kes tahab liikuda, kellel on takistused ja kes lihtsalt ei taha. Igaüks neist vajab erinevat lähenemist.

Kas lootust on? Jah – aga ainult siis, kui sa juhina suunad oma energia strateegiliselt, mitte emotsionaalselt. Ära püüa päästa neid, kes pole uppumas, vaid istuvad ise vabatahtlikult põhja. Nad ei taha, et neid päästetakse. Mõnikord on aus vestlus ainus, mida pakkuda saad. „Ma näen, et sa ei ole viimasel ajal aktiivne. Mis siin toimub? Kas see töö on üldse see, mis sind kõnetab?“ Mõni inimene ei olegi õiges kohas – ja see on ka oluline teadmine. Isegi kui ta seda veel ei tea.

Motivaatorid – võtmed inimese sees

Kui motivatsioon on nagu tuli, siis motivaatorid on need halud, tänu millele lõke põleb. Juht ei saa ise leeki süüdata, aga ta saab pakkuda materjali – ja mis veel olulisem, ta peab teadma, milline materjal süütab lõkke konkreetse inimese puhul. Mõni inimene vajab väljakutset. Teine vajab stabiilsust. Kolmas otsib tähendust, neljas vaikust, viies autonoomiat ja kuues lihtsalt korralikku kohvi ja viisakat kollektiivi. Ja kõik nad võivad olla head töötajad, kui nende motivaatorid on õigesti toetatud.

Herzbergi teooria aitab siin hästi olukorda mõista. Teooria järgi on asju, mida aitavad vältida rahulolematust (nt palk, töötingimused, juhiga suhted – hügieenifaktorid) ja asju, mis tekitavad rahulolu ja motivatsiooni (nt arenguvõimalus, saavutus, vastutus – motivaatorid). Teisisõnu: hea palk ei tee sind automaatselt motiveerituks, aga kehv palk võib väga kiiresti motivatsiooni nulli tõmmata. Sama loogika kehtib kõigi „hügieeni“ ja „motiveerivate“ elementide puhul. Juhi roll ei ole ainult takistusi eemaldada, vaid ka inimesele ruumi anda nendele aspektidele, mis teda sisemiselt kõnetavad.

Motivaatorid ei ole universaalsed ega staatilised. Nad muutuvad. See, mis inimesel käima tõmbas kolm aastat tagasi, ei pruugi täna enam töötada. Uued eluolud, vanemaks saamine, läbipõlemised, elumuutused – kõik need mõjutavad, mis meid käivitab. Seepärast ei saa juhid rahulduda pelgalt eeldustega („ta oli alati selline initsiatiivikas…“) – tuleb küsida, kuulata, märgata. Ja see ei juhtu kohvinurgas ega „kui aega üle jääb“. Selleks on vaja teadlikku pühendumist.

Kõige tõhusam tööriist siin on lihtne, kuid tihti alakasutatud: üks-ühele vestlus. Mitte see, kus juht kiiresti Exceli lahti klõpsab ja küsib „kuidas sul läheb?“, vaid kohtumine, mille fookuses on inimene. Mis talle meeldib? Mis teda häirib? Millal ta viimati tundis end tähendusrikka töö tegijana? Neid vestlusi ei pea pidama ainult siis, kui on arenguvestluste hooaeg või kriis käes. Neid võiks teha järjepidevalt – näiteks korra kuus või kvartalis. Kui juht küsib ja kuulab, saab ta aru, mis on kellegi sees see süttiv materjal.

Lisaks võib kasutada ka tööriistu nagu DISC, MBTI, või lihtsalt lihtsat küsimust: „Mis paneb sind tööpäeva lõpus tundma, et see oli hea päev?“ Vastus sellele ütleb rohkem, kui ükski psühhomeetriline test. See näitab, kuhu poole inimese sisemine kompass osutab – ja kui juht seda teab, saab ta toetada teekonda, mitte lihtsalt juhuslikult ergutada.

Ja olgem ausad – mõnikord selgubki, et inimesele ei olegi selles rollis ühtegi motivaatorit. Ta teeb oma tööd nagu kell, aga sisemine mootor ei käi. See ei tee temast halba inimest, aga võib-olla ei ole ta õiges kohas või ametis. Ka see teadmine on väärtuslik. Ja see tuleb sageli välja siis, kui juht päriselt vaatab inimese sisse, mitte ainult tulemuste tabelisse.

Juht kui inimene, mitte kloun: kuidas päriselt toetada

Aeg-ajalt jääb juhtimise käsitluses kõlama kummaline vastuolu: ühest küljest peaks juht olema inspireeriv visionäär, teisalt justkui personaliõnne insener. Üks silm särab strateegias, teine üritab töötaja hommikust meeleolu tõsta. Reaalsuses pole kumbki neist püsiv roll – juht on eelkõige inimene, kelle tööriistadeks on tähelepanu, kuulamine ja suunamine, mitte aga klouniakadeemias omandatud šõuvõtted.

Kõige tugevam ja samas alahinnatum tööriist, mis juhil on, on üks-ühele suhtlus. Mitte meilikett, mitte tiimikoosolek, vaid personaalne ruum, kus kaks täiskasvanud inimest saavad rääkida ilma esinemisvajaduseta. Hästi läbi viidud üks-ühele vestlus ei ole lihtsalt punkt tegevusplaanis – see on juhtimise tuum. Seal sünnib usaldus. Seal sünnib taipamine. Seal saab juht teada, mis tegelikult toimub inimese sees.

Ent see pole automaatne. Paljud juhid küsivad: „Aga mida ma seal üks-ühele üldse küsin?“ Vastus: lihtsaid, ent sisulisi küsimusi. Näiteks:

• „Mis sulle töös hetkel päriselt meeldib?“
• „Mis sind aeg-ajalt pidurdab?“
• „Kus sa ise tunned, et saaksid kasvada?“
• „Millal tundsid viimati, et oled päriselt oma töös tähendust kogenud?“

Need küsimused ei pruugi kohe tulemusi anda. Mõni inimene ei ole harjunud, et teda päriselt kuulatakse. Mõni vastab esialgu pinnapealselt. Kuid kui juht on järjekindel ja ehedalt kohal, hakkab inimene lõpuks avanema. Ja just siis saab juht hakata toetama päris inimest, mitte töörolli kandjat.

Teine võtmehetk on arenguvestlus. Jah, paljude jaoks on see endiselt kohustuslik Exceli täitmine ja numbriliste hinnangute jagamine, aga see võiks olla midagi muud. Arenguvestlus on ideaalis peegel, mitte raport. Hea juht ei kasuta arenguvestlust kontrollimise, vaid mõistmise vahendina. Mis on töötaja ootused iseendale? Mis teda hetkel käivitab? Kas tema praegune roll toetab tema isiklikku arengut? Need ei ole „pehmed küsimused“, need on sügavalt strateegilised.

Ja muidugi: juht ei tohi karta ausust. Kui juht märkab, et motivatsioon on madal ja midagi ei tööta, siis ei ole mõtet seda suhkrustada. Aus, toetav, aga selge kõneviis teeb sageli rohkem kui kümme nädalat „positiivset mõtteviisi“. Näiteks: „Mulle tundub, et sa ei leia praegu selles töös enam mõtet. Kas see on nii? Mis sa arvad, mis aitaks sul uuesti fookust leida?“ See ei ole kriitika, vaid kutse peeglisse vaadata. Ja see võib viia kas muutuseni või lahenduseni – mõlemal juhul on tegemist progressiga.

Lõpuks tuleb mõista, et juht ei ole alati vastus, vaid tihti küsimus. Ta ei ole see, kes probleemi lahendab, vaid see, kes aitab inimesel ise mõista, mis teda käivitab või takistab. See on professionaalne ja inimlik lähenemine. Ja see on midagi hoopis muud kui tsirkus.

Juhid ja vastutus – kes mille eest vastutab?

Üks suurim eksitus, mis juhtimispraktikates aeg-ajalt ringi uitab, on järgmine: kui inimene ei ole motiveeritud, siis on süüdi juht. Nagu oleks tegemist mingi valesti reguleeritud kraaniga, kust motivatsioon voolab välja, kui ainult õige professionaal kraani keerab. Aga tegelikkus on märksa proosalisem: motivatsioon on isiklik vastutusala, ja selle hoidmine ei kuulu ei töölepingusse ega koolitusmaterjalidesse.

Juht ei ole stand-up koomik, kelle ülesanne on hoida publikut vaimustuses ja naerutades “õppima panna”. Juht loob struktuuri, selguse ja võimaluse – aga õppima peab inimene ise. Hea juht ei lähe tööle teadmisega, et tema roll on inimesi „kogu aeg hoida põlemas“. Tegelikult peab juht hoolitsema selle eest, et oleks olemas tööks vajalikud tingimused, arenguvõimalused ja selge suund. Tema töö ei ole inimest „ära motiveerida“, vaid tagada, et inimesed saavad oma potentsiaali kasutada. Kui keegi seda ei tee, tuleb esmalt uurida: kas süsteem toetab või mitte? Aga kui süsteem toetab ja inimene ikkagi ei liiguta, siis ei ole see enam juhi teha.

Kus siis see vastutus piir jookseb? Väga lihtsalt:

• Juht vastutab sisu, struktuuri, toetuse, keskkonna, usalduse ja selguse loomise eest.
• Töötaja (või õppija) vastutab oma panuse, hoiakute ja valikute eest.

Kui kõik osapooled oma rollist kinni peavad, ei pea keegi tegema trikke, jäneseid kübarast välja tõmbama ega pidevalt „tõstma moraali“. Selle asemel toimub sisuline töö, kasv ja liikumine – mitte meelelahutus.

See toob meid tagasi algse küsimuseni: miks me üldse usume, et juht peab olema meelelahutaja? Võib-olla sellepärast, et me kardame igavust. Võib-olla sellepärast, et meie tööelus on nii palju protseduure ja kontrolli, et me igatseme emotsionaalset sära. Aga sära ei saa olla süsteemi kandev konstruktsioon. Sära võib tulla loomulikult, kui suhe töö ja inimesega on aus, mõtestatud ja vastutustundlik.

Viimane aplaus: tsirkus pannakse kinni

Tsirkus võib olla lõbus. Seal on elevandid, värvilised tuled, vigursõitjad ja jah – ka klounid. Aga tsirkus ei ole koht, kus keegi päriselt areneb, vastutust võtab või mõtestatud suhteid loob. Tsirkuses esinetakse. Ja see, kes ei naera, saab pritsida veega märjaks. Töökultuur, kus juhilt oodatakse klouninina ja trummikõminaga elevust, ei vääri täiskasvanud inimeste organisatsiooni nime.

Kui juht suudab lõpetada lõputu „motiveerimise“, võib ta lõpuks hakata… juhtima. See tähendab inimestega päriselt rääkimist. Päriselt kuulamist. Teadmise loomist, kus lõpeb tema vastutus ja algab teise oma. See tähendab, et juht ei tee etendust, vaid loob ruumi. Ja mõnikord – olgem ausad – see ruum on vaikne, aeglane ja võib-olla isegi natuke igav. Aga selles ruumis tekib usaldus. Seal kasvab pühendumus. Seal sünnib motivatsioon, mis ei sõltu sellest, mitu õhupalli keegi õhku viskab.

Samamoodi ei pea juht olema sarmikuningas, interaktiivne energiapomm ega PowerPointi DJ. Hea juht oskab vaikida õigel hetkel. Oskab küsida nii, et ruum jääb järelemõtlemiseks. Oskab lubada inimesel kasvada ilma sundimata teda rõõmust möirgama. Sest töö pole alati pidu. Ja see, kui inimene päriselt midagi saavutavad – see ongi suurim võimalik tulevärk.

Kas see tähendab, et töökeskkond peab olema tõsine nagu notaribüroo kolmapäeva hommikul? Loomulikult mitte. Huumor on inimlik, kontakt on soe ja vahel võib ka nalja saada. Aga see ei tohi muutuda töö asenduseks. Kui kogu meeskonna „meeleolu“ sõltub sellest, kas juht tegi hommikul nalja või mitte, siis on organisatsioonil palju suurem probleem kui madal motivatsioon. Seal puudub täiskasvanulik kultuur.

Selle artikli lõpus võiks kosta trummipõrin, ent pigem kostku … vaikne taipamine. Juht ei pea meeldima. Juht ei pea lõbustama. Töötaja ei pea ootama, et keegi teine tema eest elu põnevaks teeb. Igaüks meist võib olla professionaal, kes võtab oma töö ja suhted tõsiselt – ilma ülepingutamiseta, aga ka ilma tsirkuseta.

Lõppude lõpuks on ju lihtne tõde: päris juhtimine ja päris töö toimub siis, kui inimesed kohtuvad üksteisega ausalt – ilma trikkide ja konfettideta.