Olen nii mõnigi kord olnud olukorras, kus uue juhina tuleb üle võtta toimiv meeskond. See on paras väljakutse, sest sellel meeskonnal on tõenäoliselt omad harjumused, teatav töörutiin, kindlad väärtushinnangud. Võib olla oli neil ka eriline suhe eelmise juhiga, kes pidi lahkuma või sunniti lahkuma, mistõttu ei ole nad uue juhi tulekuga rahul. Või on nad pidanud siiani juhtides pettuma ja pole eriti aldid ka uue juhiga koostööd tegema. Kõige sellega on mul tulnud senise karjääri jooksul kokku puutuda. Eks olen minagi rehale astunud ja omad vitsad saanud, kui läksin maratoni jooksma 100m sprindi taktikaga. Teiselt poolt olen kogenud, kus maratoni esimene pool on olnud piisavalt mõistlikus tempos, et teine pool isegi kiiremini läbida. Kui raskeks kujuneb teekond juhina, sõltub ennekõike sinu algustempost.

Tõenäoliselt küsid, kus on kõige suuremad komistuskivid? Neid on tegelikult ainult üks ja kahjuks on see mitmetahuline. Esmalt tuleb aru saada ja endale selgeks teha, mis toimub sinu ümber, kuhu sa oled sattunud ja mida sa tegema pead. Sa pead uue juhina mõistma olukorda, kus hakkad tegutsema. Tegelikult on oluline mõista nelja asja:

• kuidas organisatsioon toimib?

• millised on organisatsiooni ootused sulle?

• kes on siht- ja sidusrühmad ja millised on nende ootused?

• kuidas toimib meeskond ja millised on mured?

Kui suudad nendes punktides saada esimese kuuga ammendavad vastused, siis võid rahulikult minna maratoni jooksma.

Organisatsiooni toimimispõhimõtete mõistmine annab sulle vajaliku informatsiooni võtmeisikutest, kellega pead suhtlema ja millised on erinevate struktuuriüksuste ülesanded. Loomulikult ei tohi unustada organisatsiooni alusdokumente – põhimäärus, arengukavad, strateegiad jne. Nendes peitub samuti palju informatsiooni organisatsiooni toimimise kohta. Siinkohal tuleb olla jälle tähelepanelik. Mitte alati ei toimi organisatsioonis kõik nii, nagu näeb ette formaalne pool. Sõltuvalt organisatsiooni juhtimispoliitikast võib olla ka palju mitteformaalseid protsesse, mida järgitakse. Sisekord näeb ette ühte, kuid reaalsuses toimub kõik hoopis teisiti. Viimane on omane organisatsioonidele, kus formaalse struktuuri kõrval toimib ka isikupõhine juhtimine. Mõnel inimesel on tema ametikohale vaatamata suurem sõna- või otsustusõigus mingil ajaloolisel põhjusel. Kõik see informatsioon annab sulle uue juhina võimaluse lisaks formaalsele asjaajamisele kaasata oma plaanidesse ka mitteformaalseid otsustajaid ja võtmeisikuid.

Vähemtähtis ei ole mõista, millised on organisatsiooni ootused sinule. See puudutab nii juhtkonda, olulisi kolleege kui ka oma töötajaid. Kõige lihtsam viis selleks on võtmeisikutega kohtumine. See aitab sul juhina neid tundma õppida ja kuuled silmast-silma, millised eesmärgid neil seoses sinuga on ja kuidas nad sinu töö tulemuslikkust hindavad. Aga ära alati jää lootma inimeste vastustele, vaid ole valmis ka küsima konkreetseid asju. Olen olnud olukorras, kus oma juhiga vesteldes ei ole ma palju rohkem teada saanud, kui on kirjas organisatsiooni dokumentides. Teatud mõttes on see ohumärk, sest juht ise ei tea, mida sa tegema pead. Esmapilgul tundub see hea võimalusena teha oma asja, kuid teiselt poolt ei ole ka konkreetseid näitajaid, mille alusel sinu töö edukust hinnatakse. Sa pead iga vestluse lõpuks saama kirja vähemalt ühe ülesande, mille tulemust on võimalik üheselt mõõta.

Iga organisatsioon sõltub oma igapäevases tegevuses siht- ja sidusrühmadest. Mida selgemalt mõistad sa organisatsiooni “kliente” või mõjutajaid, seda paremini saad sa tegutseda nende ootuste ja lootuste täitmise nimel. Siin on ka teine pool. Kui tunned hästi oma siht- ja sidusrühmasid, siis saad neid ka paremini mõjutada oma tegevust toetama. Näiteks ostumeeskonna juhina saad tarnijaid hästi tundes luua olukordi või tehinguid, mis toimivad suuresti win-win põhimõttel. Või sul on suurepärane plaan, kuidas muuta meeskonna töö edukamaks ja efektiivsemaks. Selle rakendamiseks on vaja aga erinevate osapoolte heakskiitu. Mida paremini sa neid osapooli tunned, seda lihtsam on sul nende poolehoid võita. Lõpuks on sul vähem takistusi, millega võidelda.

Kõige suuremaks mureks jääb siiski meeskonna tundmaõppimine. Siinkohal on meeskonnal võimalik tegelikult mõista, millise juhiga neil tegemist on. Suurim viga, mida üks juht saab teha, on oma harjumuste ja juhtimisviisi pealesurumine uuele meeskonnale. See, mis toimis kuskil varem, et pruugi toimida teises kohas. Tingimused ja eeldused on erinevad. Inimesed on sedavõrd erineva taustaga, et nende surumine mingisse etteantud malli on tegelikult vägivaldne ja põhjustab vastuseisu. Tark juht püüab esmalt mõista, kuidas meeskond toimib ja kus on mured. Siinkohal olen kasutanud edukat nippi. Esmalt tuleb mõista, kes on meeskonnas niiditõmbajad ja mitteformaalsed arvamusliidrid. Siis tuleb keskenduda nendega suhtlemisele ja nendega suhete loomisele. Küll nemad juba aitavad kogu ülejäänud meeskonnaga toime tulla. Lisaks aitab see mul välja töötada just sellele meeskonnale sobivaima juhtimisviisi ja tegevusplaani. Tänu sellele saan hakata vaikselt kujundama meeskonna tegutsemist ja töökorraldust, arvestades nende eripärasid ja organisatsiooni vajadusi.

See kui kergeks või keeruliseks kujuneb sinu teekond juhina, sõltub ainult sinust endast. Sa võid alustada tormakalt ja muutustega, arvestamata organisatsiooni senist dünaamikat ja toimimispõhimõtteid, ning olla varsti tupikus. Alternatiiv on võtta veidi aega alguses ja aru saada, kuidas organisatsioon seni on toimetanud ja mida sinult oodatakse. Sellega lood endale vundamendi, et edukalt edasi liikuda ja vajadusel väiksema vastupanuga muutusi sisse viia. KÕIK SÕLTUB SINU VALIKUTEST.