Ühelt poolt räägitakse kaasaegsest juhtimisest, kaasavast juhtimisest jne, aga ikkagi jäävad silma lõputud soovitused, kuidas töötaja saaks küsida palgatõusu või paremaid töötingimusi. Miks peaks töötaja ise minema ja ettevalmistatult kerjama paremat palka, et see oleks konkurentsivõimeline tööturul? Miks ta peab oskama paluda paremaid töötingimusi ja koolitusi, et ennast arendada? Miks ta peab ise otsima erinevaid võimalusi, kuidas toimetada kodukontoris, sest organisatsioon on otsustanud minna üle kaugtööle? Samal ajal ei lähe mitmetele organisatsioonidele korda olukord ja ignoreeritakse töötaja vajadusi. Töötaja arengut toetatakse ainult siis, kui see on organisatsiooni viimane võimalus olla konkurentsivõimeline. Midagi ei tehta proaktiivselt. Ja reaalselt, see ei ole enamasti “klassikaliste suurettevõtete” probleem, vaid lööb välja iduettevõtetes.

Kõige hullem on see, et paljudes organisatsioonides on selline olukord, aga see peidetakse edukalt agressiivse brändinugu taha ära. Üks asi on see, mida brändingu raames ja töötajate värbamisel näidatakse või räägitakse. Reaalsus on hoopis teine. Jah, eeskujuliku töökorralduse jaoks on loodud kõik eeldused, kuid nendest kokkulepetest ja süsteemidest ei peeta lugu või neid ei järgita. Selline ignoreerimine algab juhtkonnast ja levib juhtide kaudu. Põhjus on mugavustsoon, millest keegi väljuda ei taha ja sellest väljatulekut ei nõutagi. Olen koolitustel saanud tagasisidet, kus juhidki on kriitilisest olukorrast väljatulekuks pakkunud välja vajalikud muutused ja töötajate toetamist. Need muutused oleks toonud mõne kuuga majanduslikku kasu ja toonud organisatsiooni jälle edulainele. Siiski otsustati muutustest ja töötajatest loobuda (töötajad lahkusid, kui olukord ei muutunud), sest kitsalt vaadatuna paari kuu perspektiivis oleks tekkinud kulu, mida organisatsioon endale pikas perspektiivis lubada ei saanud.

Selline lähenemine tekitab küsimusi süsteemi eetikast ja organisatsiooni vastutustundest. Millisena näeb organisatsioon oma rolli ühiskonnas? Kas organisatsioon on lihtsalt üks koht, kus töötaja pigistatakse tühjaks kui sidrun ja siis visatakse minema? Või organisatsioon näeb töötajas potentsiaali ja võimalust üheskoos kasvamisel. Miks peaks töötaja tundma end nagu kerjus, kui tegelikult peaks organisatsioon olema huvitatud töötaja arengust ja heaolust? Nagu ma olen alati öelnud, siis enamus probleeme alga mõtteviisist. Töötaja võib ise valida, millises organisatsioonis ta töötab. Kui mõni organisatsioon lõpetab toimimise, siis töötaja tõenäoliselt leiab varem või hiljem teise töökoha, kui ta seda muidugi soovib. Aga kui organisatsioonist lahkuvad kõik töötajad, siis lõpeb ka organisatsiooni elu. Seega on küsimus, kellele keda on tegelikult vaja? Jah asendamatuid inimesi ei ole, aga ärgem unustagem, et ka asendajaid ei pruugi olla!!!

Selles valguses tekib küsimus, kas töötajad vajavad koolitusi, mis aitavad neil küsida palgakõrgendust või paremaid töötingimusi? Kui organisatsioon ei ole sellest huvitatud, siis ei aita ka kõige paremini ettevalmistatud jutt või esitlus. Kui organisatsioon ei astu ise esimest sammu, selles olukorras, siis meenutavad töötaja palved rohkem peaga vastu betoonseina jooksmist. Miks see nii on?

Töötaja, juhina ja koolitajana olen kuulnud pidevalt ühte väga hirmutavat lauset: “Teeme kiiresti selle arenguvestluse ära ja ärme raiska aega, sest nagunii midagi ei muutu!” On tuttav? On päris hirmutav? Aga väites on ka tõetera sees. Kui organisatsioon ei tee arenguvestluse tulemustega mitte midagi, siis milleks aega raisata? Mõelge, mis arenguvestluste läbiviimine organisatsioonile näiteks töötasudena ja saamata jäänud tulu näol maksma lähevad. Kas see summa on tõesti nii väike, et tulemustega mitte tegeleda?

Tegelikult on organisatsioonidel ja juhtidel terve rida efektiivseid töövahendeid, mis aitavad neil probleeme ennetada. Kasutades edukalt arenguvestlusi ja üks-ühele koosolekuid on võimalik ennetada töötajate palgatõusu või paremate töötingimuste küsimisis. Samuti saab toetada töötajate arengut. Selleks tuleb aga ümber mõtestada paljudel oma juhi roll ja tõsiselt küsida, millel tugineb tema võim. See tähendab suuresti organisatsiooni kultuuri ümbermõtestamist. Kas organisatsioon tahab endale töötajaid, kes mõtlevad pidevalt, kuidas küsida juhilt palgalisa või paremaid töötingimusi? Või vajab organisatsioon töötajaid, kes saavad keskenduda tööle? Kui organisatsioon loob töötajate arengut toetava süsteemi ja ka rakendab seda, siis ei vaja töötajad koolitusi ning õpetussõnu palgatõusu ja paremate töötingimuste küsimiseks.

Kui arenguvestluste efektiivsust ja rakendamist on võimalik organisatsiooniüleselt nõuda, siis üks-ühele koosolekutega on teine teema. Tõenäoliselt on paljud põrkanud kokku sarnaselt minuga juhi seisukohaga: “Ma ei näe mõtet üks-ühele koosolekutel, sest saan kogu informatsiooni kätte osakonna iganädalasel koosolekul!” Jah, iganädalasel koosolekul saab juht ülevaate, mis osakonnas toimub, aga kas see on tõesti koht, kus arutada iga töötaja konkreetseid tegevusi ja probleeme. Võib ja paljud juhid eelistavadki teha mammutkoosolekuid, kus paljud töötajad istuvad niisama, kuni juht tegeleb konkreetse töötaja asjadega. Reaalsuses on üks-ühele koosolekud need kohad, kus juht saab näidata oma hoolivust töötaja suhtes ja tegeleda tema probleemidega. Ja ei olegi vaja neid palgaküsimise või paremate töötingimuste vestlusi. Edukas juht tuvastab need vajadused aegsasti ja astub ennetavaid samme.

Seega oleks viimane aeg öelda lahti mõttemaailmast, kus töötaja peab oskama küsida palgalisa või paremaid töötingimusi. Töötaja ülesanne on hoopis panustada organisatsiooni eesmärkide saavutamisesse ja juht peab tagama kõik muu. Sealhulgas konkurentsivõimelise palga, motiveerivad töötingimused ja arenguvõimalused. Need meetmed peavad ka toimima mitte olema lihtsalt ilusti paberil kirjas.