Ma otsustan venitada sügisel suverehvide vahetuse talverehvide vastu viimase momendini. Hommikul ärgates märkan, et maa on valge ning väljas on miinuskraadid. Otsustan siiski sõita autoga tööle. Kui ma juba esimeses kurvis sõidan teelt välja vastu puud, kas siis on tegemist kriisiga või riski realiseerumisega. Tõenäoliselt enamus ütlevad, et see on riski realiseerumine. Raske on eirata fakti, et külmast libedaks muutunud teel on suverehvidega sõites liiklusõnnetusse sattumise tõenäosus äärmiselt suur. Ja kogenud autojuhina tean seda. Sisuliselt ma teadsin, et jäisel teel suverehvidega sõites on suur tõenäosus sattuda liiklusõnnetusse ja rooli asudes võtsin selle riski.

Riski ja kriisi suurimaks erinevuseks ongi ennustatavus. Kriisi on võimalik ette aimata, kuid see algab ootamatult ja sellel on enamasti ka ettearvamatud tagajärjed. Me võime oletada, et töökohal võib juhtuda mingi kindlat liiki õnnetus ja me teeme kõik selle ärahoidmiseks. Kuid see võib siiski juhtuda ja me ei oska arvata millal täpselt see juhtub ja millega see lõppeb või mis on selle tagajärjed. Riskid on jälle seotud meie igapäevase tegevusega, mis sõltub ka keskkonnast. Riskid võivad realiseeruda ja võivad mitte realiseeruda. Esimesel juhul on võimalik varakult märgata ohu märke ning see annab võimaluse vajadusel rakendada vastumeetmeid. Kui näiteks mingil turul hakkavad müüginumbrid vähenema, siis see võib mõjutada ettevõtte tegevust. Nüüd on juhi otsus, kas ta reageerib muutustele ja käivitab riskihaldus, leides lahendusi müügi suurendamiseks või hakkab kiiresti otsima alternatiivseid turge. Kui muutused on aktsepteeritavad, siis ehk piisab olukorra jälgimisest. Samas ei saa mööda vaadata faktist, et riski realiseerumine võib põhjustada kriisi. Seda ennekõike olukorras, kus riski realiseerumisele viitavaid märke ignoreeritakse. Näiteks eiratakse pikema perioodi vältel müügi langust, lootes ei olukord ehk laheneb ning kõik lõppeb ettevõtte sulgemisega.

Meil räägitakse täna näiteks demograafilisest kriisist, kuid kas see ikka on kriis? Eestis on sündivus juba aastaid olnud madal ning olukorra muutmise vajadusest on pikalt räägitud. Samuti on räägitud ühiskonna vananemisest ning tööjõu puudusest. Kuna probleem on olnud pikemat aega teada, siis ei ole ju tegemist kriisiga. Me oleme silmitsi väga ebaõnnestunud riskihaldusega. Ehk kunagi tehtud või tegemata jäänud otsused tekitasid olukorra, kus sündimus hakkas pikas perspektiivis langema. Selle tulemusena võis ennustada, et ühel hetkel ei ole meil tööturul piisavalt töövõimelist elanikkonda. Samuti ei ole oskustööliste puudumine mitte kriis, vaid ühe riski realiseerumine. Aastaid on räägitud mitme valdkonna tööjõu vajaduse kasvust, kuid selles suunas ei ole rakendatud olulisi samme. Riski realiseerumisel on pikaajaline mõju ja selle lahendamine võib võtta väga palju aega.

Kui vaadata COVID19 pandeemiat, siis see oli kriis, kuid ühel momendil tulnuks öelda, et see on mõneks ajaks uus reaalsus. Elada ja tegutseda kaks aastat kriisi režiimis kurnab riiki, asutusi, ettevõtteid ja ennekõike inimesi. See kulutab meeletult ressurssi, sest erinevad kriisistaabid, komisjonid jne vajab tööks raha, inimesi, taristut ja tugistruktuure. Lisaks paljud olulised igapäevased ülesanded jäävad unarusse ning nendega ei tegeleta. Palju efektiivsem on tõdeda, et muutunud olukord on mõneks ajaks või igaveseks uue argipäev, uus reaalsus. Õnneks on inimestel võime kohaneda uue olukorraga.

Nagu juba öeldud on kriis lühiajaline ja ootamatu. Kriis algab ootamatult ning nõuab ühel lühikesel ajahetkel suurt ressursside koondumist, et hoida ära suurema kahju tekkimist. Kriisile on iseloomulik ettearvamatu kahju tekkimine, mis võib väljenduda:

• ohuna inimeste tervisele ja elule
• märkimisväärses majanduslikus kahjus
• olulises mainekahjus

Iseenesest realiseerub kriisi korral korraga vähemalt kaks eelnevalt mainitud punkti. Kriis tekitab üldiselt alati mainekahju, sest vigastatud töötajad või majanduslik kahju jätavad oma jälje organisatsiooni kuvandile. Teiselt poolt mainet kahjustav sündmus toob tihti kaasa ka majandusliku kahju, sest usalduse langus väljendub ettevõtetel enamasti müügi vähenemises.

Kriisi mõjud ja sellest väljatulemine sõltub suuresti organisatsiooni valmisolekust kriisiks. Tihti arvatakse, et kriisijuhtimise plaan ja juhendid on lihtsalt formaalsus ja reaalsuses tuleb nagunii lähtuda konkreetsest olukorrast. Pealegi on keeruline ette arvata ja olla valmis kõikideks kriisideks. See on EKSITAV ja VASTUTUSTUNDETU seisukoht. Kriisijuhtimise plaan ei pane paika, kuidas konkreetset kriisi lahendatakse. Kriisijuhtimise plaan paneb paika üldised sammud, vastutuse ja töökorralduse, kuidas hakatakse tegutsema kriisi korral. See aitab niigi kriitilises olukorras keskenduda sisulisele tööle ja mitte mõelda mida millises järjekorras teha. Liiatigi tekitab kriis palju emotsioone ja emotsioonide pealt juhtimine hävitab ratsionaalse mõtlemise. Kriisi lahendamisel saab määravaks, kuivõrd efektiivne ja kiire on kriisijuhtimise protseduur ja kui selgelt on paigas vastutus. Kriisijuhtimise plaan annab võimaluse kriitilisel hetkel ajada näpuga järge ja keskenduda olulisele, sest väga vähestel on õnneks pidev kogemus kriiside lahendamisel.

Paljudes valdkondades on kasutusele standardiseeritud tegevusjuhendid, mis aitavad keerulisi olukordi kiiresti ja efektiivselt lahendada. Olgu see sõjavägi, lennuki piloodid, laevade kaptenid või ka tööstused. Neil on kõigil olemas juhised, kuidas mingis olukorras tegutseda. Paljud neist juhistest on inimesed igapäevatöös selgeks saanud, kuid õnnetused juhtivad tegevustes, mille puhul rutiini pole või rikutakse juhiseid. Tõelised kriisid juhtuvad vahest kord mitme aasta jooksul ja paljudel inimestel ei ole seetõttu nendega kokkupuudet või eelmise kriisi lahendamise kogemus on juba meelest läinud. Kui nüüd peaks juhtuma õnnetus, siis emotsioonid hakkavad mängima, tõuseb adrenaliini tase ja ratsionaalne mõtlemine taandub. Kriisijuhtimise plaani puudumine tähendab sellises olukorras ajakaotust, suuremaid kahjusid ja valesid otsuseid. Probleemiks saab selge ja efektiivse juhtimise, tegevuste koordineerimise ja olemasoleva ressursi optimaalse kasutamise puudumine.

Kriiside korral tehakse alati ühtesid ja samu vigu, mis viivad segaduseni ja kaoseni:

• puudulik infohaldus – kogunev info sisaldab palju müra või on puudulik, tihti ei jõua informatsioon sihtgrupini või infovahetud on puudulik ja vasturääkiv, organisatsioonisisene ja suhtlemine avalikusega on koordineerimata ja tekitab veelgi rohkem segadust.
• ebaadekvaatne olukorrapilt – infopuuduse tõttu ei saada kokku tegelikku ülevaadet olukorrast ning plaani puudumisel tõlgendatakse olukorda valesti, mis viib omakorda valede või ebaratsionaalsete otsusteni
• ebaefektiivne ressursihaldus – valed otsused viivad ressursside raiskamisele või suunatakse ressursid kõrvaliste tegevuste peale. Lisaks ei arvestata inimeste tööajaga, mistõttu tihti kurnatakse inimesed esimeste tundidega ära ja siis on taaskord valed otsused kerged tulema.

Efektiivne kriisijuhtimise plaan aitab neid muresid ennetada ja säästa märkimisväärselt niigi vähest aega. Edukas kriisijuhtimise plaan sisaldab:

• selget kriisijuhtimise organisatsiooni – isikud ja vastutus
• infohalduse põhimõtteid – informatsiooni kogumine ja jagamine ning suhtlemine avalikkusega
• kriisijuhtimise protsess – mida tehakse ja miks, et võimalikult kiiresti kriis lahendada, kriisi lahendamisega seotud osapoolte töökorraldus.

Kokkuvõttes on alati oluline eristada kriisijuhtimist riskihaldusega. Riske on võimalik tuvastada ja nad võivad mingi hetk realiseeruda, kuid see on enamasti ennustatav. Kriisid jälle tekivad ootamatult ning nende tagajärjel on ohus inimelud, tekib oluline majanduslik kahju ja/või mainekahju. Riski realiseerumisel võib olla pikaajaline mõju ja sellega tegelemine võtab kaua aega. Kriis on suhteliselt lühiajaline ning see nõuab märkimisväärse ressursi koondamist ühel hetkel. Kuna kriisid tekivad ootamatult, siis on parim võimalus selleks valmistuda kriisijuhtimisplaani koostamisega ja harjutamisega. Sõltumata olukorrast on protsess alati sama.