Lame struktuur minimeerib personali ja juhtide vahelist juhtimiskihti. Selline struktuur võib tuua kaasa mitmeid tajutavaid eeliseid. Vähenenud bürokraatia tähendab vähem formaalsusi, mis võib kiirendada otsuste langetamist ja probleemide lahendamist. Järgneb tõhustatud suhtlus, kusjuures vähem vahendajaid soodustab läbipaistvat ja avatud töökeskkonda. Kui neid ei juhita mikrojuhtimisega, tunnevad töötajad end sageli rohkem volitatud ja oma töö eest vastutavana, mis suurendab motivatsiooni ja innovatsiooni.

Kuigi tasase struktuuri eelised on ahvatlevad, jäävad mitmed kriitilised väljakutsed sageli lahendamata, eriti kui organisatsioon kasvab.

Organisatsiooni laienedes suurenevad plahvatuslikult organisatsiooni juhi kohustused. 30 või enama töötajaga tasapinnalises struktuuris peab juht juhtima tegevusi ja jälgima kõigi töötajate tulemuslikkust, tagades samal ajal vastavuse organisatsiooni eesmärkidega erinevates osakondades, nagu tootmine, tarnimine, müük ja klienditeenindus. Ühe juhi juhtimiskoormus suureneb sedavõrd, et ta ei tule sellega efektiivselt enam toime.

Mõelge stsenaariumile, kus juht vajab üksikasjalikku ülevaadet ettevõtte tegevusest. Kui 30 töötajaga ettevõttes annab iga töötaja oma tegemistest ülevaate 10 minutiga, kulub juhil teabe kogumisele vähemalt 10 tundi. See on mõeldamatu, sest ikka tekib täiendavaid küsimusi ja koordineerimise vajadusi. Nii kulub juhil sisuliselt iganädalaselt peaaegu pool tööajast sellele, et saada ülevaadet toimuvast. Selline lähenemine pole kaugeltki optimaalne, mis toob kaasa olulisi otsuste venimise ja juhi potentsiaalset läbipõlemise.

Kui meeskonna- või keskastmejuhid ei delegeeri ülesandeid ja vastutust, võib organisatsiooni juhi töökoormus muutuda üle jõu käivaks. Tööülesannete tsentraliseerimine vähemate juhtide peale võib põhjustada otsuste langetamise viibimist ja kitsaskohad aeglustavad üldist töövoogu. Veelgi enam, piiratud aja ja ressurssidega võib järelevalve ja strateegilise planeerimise kvaliteet halveneda, mõjutades organisatsiooni pikaajalist tulemuslikkust.

Spetsiifiliste osakondade, nagu müük, klienditeenindus ja tootmine, järelteenindus jne nõuavad juhte, kes mõistavad oma meeskondade ja ka klientide spetsiifilisi vajadusi ja väljakutseid. Ilma nende keskastmejuhtideta ei pruugi oluline teave ja tagasiside organisatsiooni erinevatel tasanditel tõhusalt liikuda. Teatud osakondade spetsiifilisi probleeme ei pruugita kohe või adekvaatselt lahendada või isegi arvestada.

Töötajad võivad esialgu hinnata tasase struktuuri autonoomiat, kuid aja jooksul võib selge juhtimise ja toetuse puudumine põhjustada rahulolematust. Kollektiivi toetus võib olla küll tore, kuid enamasti tahavad inimesed saada ka personaalset tagasisidet või vestelda kellegagi. Ilma selge tagasisideta edasiliikumise kohta võivad töötajad tunda end paigal tammumas. Rahulolematus jälle toob kaasa suurema voolavuse. Lisaks võib töötajatel puududa vajalik juhendamine ja toetus, mille tulemuseks on tööga rahulolu ja tootlikkuse vähenemine.

Paljud organisatsioonid seavad juhtide värbamisel esikohale tehnilised teadmised, mille tulemuseks on sageli heade spetsialistide edutamine üksnes nende tehniliste oskuste põhjal. Selline lähenemine võib viia juhirollide ebapiisavuseni, kuna need isikud ei mõista oma rolli juhina. Meeskondade tõhusaks juhtimiseks ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks on vaja teistsuguste oskustega juhte, mille puudumine tekitab meeskondades pettumust.

Kokkuvõtteks võib öelda, et lame struktuur võib kujutada endast mitmeid riske, mida sageli tähelepanuta jäetakse. Organisatsiooni juhil tekkida kohustused, mis viivad ülekoormuse ja see omakorda toob kaasa ebaefektiivsuse ja läbipõlemise. Ilma selgete hierarhiliste suhtluskanaliteta võib oluline teave kaotsi minna või sellest valesti aru saada. Spetsialiseeritud juhtimise puudumine võib põhjustada ebapiisavat probleemide lahendamist ja strateegilist planeerimist. Karjääri edenemise ja toetuse puudumine võib kaasa tuua suurema töötajate voolavuse ja moraali languse. Otsuste tegemise tsentraliseerimine võib tekitada kitsaskohti ja aeglustada organisatsiooni reageerimisaega.

Kuigi tasane organisatsioonistruktuur võib tunduda tõhus ja mõjuvõimu andev, kaasneb sellega olulisi riske, mis võivad organisatsiooni kasvades selle tõhusust kahjustada. Juhid peavad mõistma, et organisatsiooni arengu erinevad etapid nõuavad erinevaid struktuure. Konkreetsete osakondade juhimiseks ja üldise strateegia toetamiseks kohandatud juhtimiskihtide juurutamine võib suurendada nii tõhusust kui ka töötajate rahulolu. Tunnistades tasase struktuuri piiranguid ja kohandades seda vastavalt vajadusele, saavad organisatsioonid jätkusuutlikult kasvada ja edu saavutamiseks paremini positsioneerida.

Jagage oma mõtteid ja kogemusi lamedate organisatsioonistruktuuridega. Kas olete kokku puutunud sarnaste väljakutsetega või leidnud tõhusaid viise nende probleemide leevendamiseks?