Paljud juhtimisvead ei sünni seetõttu, et organisatsioonis oleks liiga vähe infot. Vastupidi, infot on enamasti palju. Probleem on selles, et info ei moodusta veel olukorrapilti. Juhi lauale jõuavad samaaegselt kliendi tagasiside, müüginumbrid, operatiivsed mured, töötajate tähelepanekud, aruanded, eelarvepiirangud ja juhtkonna ootused. Igaüks neist võib olla relevantne, kuid nende kaal ei ole sama. Osa on sümptomid, osa põhjused, osa lihtsalt taustamüra. Kui juht käsitleb neid võrdse tähtsusega või reageerib esimesena sellele, mis on kõige valjem, hakkab organisatsioon liikuma mitte prioriteetide, vaid sisendite järjekorra järgi.

Seda juhtub üllatavalt sageli. Tüüpiline muster on järgmine: organisatsioonis ilmneb probleem, mis nõuab nähtavat reaktsiooni. Juht sekkub kiiresti, sest kiirus tundub vastutustundlik. Mõni päev hiljem selgub, et esialgne hinnang oli liiga kitsas. Arvesse ei võetud mõnda sõltuvust, teise osapoole vaadet või probleemi tegelikku põhjust. Seejärel tehakse täpsustus, korrigeeritakse plaani, kutsutakse kokku uus koosolek. Väljastpoolt vaadates näib kõik aktiivne. Seesmiselt tähendab see aga sama töö mitmekordset tegemist.

Selline juhtimine koormab organisatsiooni kahel viisil. Esiteks suureneb operatiivne müra. Inimesed harjuvad, et suund võib muutuda iga uue sisendi järel, mistõttu nad hakkavad oma tööd siduma mitte kokkulepitud eesmärgi, vaid juhi viimase reaktsiooniga. Teiseks süveneb sõltuvus juhist. Kui otsused sünnivad peamiselt eskaleerimise tulemusena, muutub loomulikuks, et iga oluline küsimus viiakse ülespoole. Juht omakorda tunnetab, et peab järjest rohkematesse detailidesse sekkuma, sest ilma temata ei liigu asjad edasi. Tekib tsükkel, mida peetakse sageli paratamatuks, kuigi tegelikult on selle põhjus nõrk olukorraanalüüs juhtimisprotsessi alguses.

Olukorrapildi tähtsust alahinnatakse sageli just seetõttu, et see ei ole sama nähtav kui otsus ise. Otsus on sündmus; olukorrapildi loomine on töö. See nõuab info kogumist, allikate kaalumist, puudujääkide märkamist ja erinevate vaadete ühendamist üheks arusaadavaks hinnanguks. Kiirete lahenduste kultuuris tundub selline töö aeglane. Tegelikult on see enamasti odavam kui kiirustatud otsuste hilisem ümbertegemine.

Olukorrapilt tähendab juhi jaoks vähemalt kolme asja. Esiteks arusaama sellest, mis on juhtunud. See kõlab elementaarselt, kuid organisatsioonides aetakse väga sageli segi juhtunu kirjeldus ja selle tõlgendus. “Meeskond ei võta vastutust” ei ole veel kirjeldus, vaid hinnang. “Kolm kokkulepitud tähtaega nihkusid, ilma et riske oleks varem esile toodud” on juba kirjeldus, mille põhjal saab edasi analüüsida. Sama kehtib klienditagasiside, tulemuste languse või sisepingete puhul. Juhtimisotsus muutub nõrgaks hetkel, kui hinnang esitatakse faktina.

Teiseks tähendab olukorrapilt arusaama sellest, mis on oluline. Kõik organisatsioonis toimuv ei vaja juhi sekkumist samal tasemel. Mõni probleem on ebameeldiv, kuid lokaalne; mõni näiliselt väike tõrge viitab seevastu süsteemsele riskile. Hea juhtimise üks keerulisemaid ülesandeid on eristada nähtavat olulisest. See nõuab võimet küsida, kas tegemist on üksikjuhtumi või mustriga, kas mõju on operatiivne või strateegiline ning kas probleem puudutab konkreetset inimest, protsessi või töökorralduse loogikat laiemalt.

Kolmandaks tähendab olukorrapilt arusaama sellest, mis olukorda mõjutab. Organisatsioonides ei teki probleemid vaakumis. Isegi kui põhjus näib esmapilgul tehniline, on selle ümber tavaliselt rida tegureid: rollide ebaselgus, koormuse jaotus, vastuolulised ootused, puudulik info, juhtimisahelate kattumine või lihtsalt see, et erinevad üksused mõõdavad edu erinevate kriteeriumide järgi. Juht, kes näeb ainult vahetut sümptomit, parandab sageli tagajärge. Juht, kes näeb mõjutegureid, saab teha otsuse, mille mõju ulatub üksikjuhtumist kaugemale.

Siin tuleb mängu ka info kvaliteedi küsimus. Juhi käsutuses olev info ei ole kunagi neutraalne. Iga allikas toob kaasa oma vaatenurga. Müük näeb klienti, tootmine näeb teostatavust, finants näeb kulu, personal näeb koormust, juhtkond näeb riski ja kasvu. Iga vaade võib olla õige, aga ükski neist ei ole tervik. Juhi töö ei ole valida kõige veenvamat versiooni, vaid panna need versioonid omavahel tööle. Seetõttu ei piisa küsimusest “mida mulle öeldi”. Sama oluline on küsida “kust see info tuleb”, “mis võib selles vaates puudu olla” ja “mida see allikas ei saa oma positsioonist tulenevalt näha”.

Selle tõttu on ekslik arvata, et olukorrapildi loomine tähendab lihtsalt rohkemate andmete küsimist. Vahel on lisainfo vajalik, kuid sama sageli on probleem selles, et olemasolevat infot pole sünteesitud. Organisatsioonid toodavad märkimisväärses koguses aruandeid, koosolekute kokkuvõtteid, mõõdikuid ja tähelepanekuid. Ometi jääb juhtimiskvaliteet nõrgaks, kui nende põhjal ei tehta kokkuvõtet, mis ütleks selgelt, milles seisneb olukorra tuum. Just siin eristub juhtimine administreerimisest. Administreerimine kogub infot. Juhtimine teeb sellest tähenduse.

Hea olukorrapildi tunnuseks on see, et juht suudab sõnastada olukorra ühe või kahe lausega nii, et otsuse loogika muutub nähtavaks. Näiteks: probleem ei seisne töömahu kasvus, vaid selles, et prioriteete muudetakse liiga sageli ja inimesed ei näe, mille alusel valikuid tehakse. Või: kliendirahulolematus ei tulene ühest veast, vaid sellest, et tarne ja kliendikommunikatsioon liiguvad eri rütmis. Selline kokkuvõte ei ole kommunikatiivne ilustus, vaid juhtimise kese. Kui juht ei suuda olukorda niimoodi kokku võtta, on suur tõenäosus, et ka otsus hakkab põhinema osalistel tõlgendustel.

Olukorrapildi puudumise sümptomid on enamasti nähtavad juba enne, kui probleemid tulemustes välja löövad. Üks märk on see, et prioriteedid vahetuvad liiga sageli. Teine on see, et meeskond vajab järjepidevalt juhi kinnitust isegi küsimustes, mis võiksid olla lahendatavad kokkulepitud raamides. Kolmas on see, et sama teema tuleb korduvalt tagasi, ehkki selle kohta on juba otsuseid tehtud. Need nähud ei viita tingimata nõrgale meeskonnale. Sageli viitavad need hoopis sellele, et organisatsioonil puudub ühine arusaam olukorrast, mille põhjal iseseisvalt tegutseda.

Siit tuleneb ka praktiline järeldus. Juhi esimene töö ei ole lahenduse pakkumine, vaid olukorra selgitamine. See kõlab tagasihoidlikumalt kui otsustav sekkumine, kuid juhtimise seisukohalt on see enamasti väärtuslikum. Organisatsioon ei vaja juhilt ainult vastuseid, vaid raami, mille sees küsimusi üldse mõista. Ilma selleta muutub ka hea otsus juhuslikuks tabamuseks.

Juhtimisprotsess algab seega mitte tegevusplaanist ega käsust, vaid olukorrapildi loomisest. Alles siis, kui juht on eristanud faktid tõlgendustest, olulise nähtavast ja põhjuse sümptomist, on võimalik rääkida sisulisest otsusest. Muidu jääb alles küll tegevus, kuid mitte veel juhtimine.

Järgmine küsimus on seetõttu loogiline: kui olukorrapildi loomine on juhi esimene ülesanne, siis millist infot ta selleks tegelikult vajab ja kuidas eristada vajalikku infot lihtsalt infomürast?