Kas probleem on juhis või juhtimise ülesehituses?

Sageli arvatakse, et kui asjad logisevad, tuleb otsida puudusi inimeses. Võib-olla juht ei delegeeri piisavalt. Võib-olla ta ei suhtle hästi. Võib-olla ta ei ole piisavalt nõudlik või piisavalt strateegiline. Mõnikord ongi asi nendes nüanssides. Minu kogemusel ei peitu probleem mitte üksikus oskuses, vaid selles, et juhtimine ei toimu teadliku tervikuna.

Mis siis puudu on? Puudu on arusaam sellest, millest juhtimine koosneb, mis järjekorras olulised sammud toimuvad ja millise rütmiga neid tuleb teha. Kui see pilt on hägune, muutub juhtimine katkendlikuks. Midagi tehakse liiga hilja. Midagi liiga harva. Midagi jäetakse üldse vahele. Juht küll tegutseb, aga süsteem ei kanna. Ja kui süsteem ei kanna, peab juht pidevalt ise juurde panema.

Kas tugev juht võib kaost mõnda aega kompenseerida? Jah, võib. Mõnikord isegi väga kaua. Aga see on petlik tugevus, sest see hoiab organisatsiooni liikumas juhi isikliku pingutuse, mitte toimiva juhtimisloogika najal. Väljastpoolt võib kõik tunduda justkui korras, kuid seestpoolt sööb selline juhtimine energiat, tähelepanu ja keskendumisvõimet.

Millal juhtimine muutub kriiside lahendamiseks?

See ei juhtu tavaliselt ühe suure vea tõttu. Pigem tekib see tasapisi. Mõni oluline kontroll jääb tegemata, sest päev on niigi tihe. Mõni otsus lükatakse edasi, sest enne tuleb lahendada akuutsem teema. Mõne probleemi juurde jõutakse alles siis, kui see on juba piisavalt suureks paisunud, et seda ei saa enam ignoreerida. Üksikult võttes tunduvad need valikud täiesti mõistlikud. Koos loovad nad aga selge mustri, kus juhtimise rütm on kadunud.

Mis sellest edasi saab? Tekib tunne, et kogu aeg toimub midagi, aga päris juhtimist on vähe. Eesmärgid ei kao küll ära, aga nad mattuvad igapäevase müra alla. Plaanid on olemas, kuid neid korrigeeritakse pigem surve kui süsteemi mõjul. Info liigub, kuid tihti liiga hilja. Koosolekud toimuvad, kuid sageli rohkem selleks, et reageerida, mitte ennetada. Juhtimise fookus nihkub vaikselt tuleviku kujundamiselt oleviku päästmisele.

Kas see on tuttav tunne? Tõenäoliselt paljudele. Päev on täis tegevusi, kuid kontrollitunne on nõrk. Otsuseid tehakse palju, aga samad probleemid tulevad ikka tagasi. Inimesed pingutavad, aga edasiminekut ei ole. Sellises olukorras ei juhi organisatsioon enam ise oma liikumist, vaid laseb probleemidel määrata, millele tähelepanu pöörata ja millises suunas liikuda.

Mis roll on siin juhtimisprotsessil ja -rütmil?

Juhtimisprotsess ütleb, mida tuleb teha ja millises järjekorras. Juhtimisrütm ütleb, millal ja mis tempos. See vahe on olulisem, kui esmapilgul paistab. Protsess võib paberil olla täiesti olemas. Eesmärgid seatakse, tulemusi hinnatakse, ülesandeid jagatakse, otsuseid tehakse. Aga kui seda kõike tehakse valel ajal, ebaregulaarselt või surve järgi hüplikult, siis ei sünni sellest toimivat juhtimist.

Mida hea protsess ja rütm annavad? Nad annavad etteaimatavuse. Nad loovad võimaluse näha ette, mitte ainult reageerida tagantjärele. Nad aitavad hoida tähelepanu õigel ajal õigel teemal. Nad vähendavad tunnet, et iga uus päev algab nullist ja kõik tuleb jälle jõuga käima tõmmata. Hea rütm ei tee juhtimist aeglasemaks, vaid sujuvamaks. Nagu hästi töötav mootor ei tee autot aeglaseks, vaid võimaldab kiirust kontrolli all hoida.

Mis juhtub, kui rütm puudub? Siis muutub ka hea protsess kasutuks. Justkui oleks kaart olemas, aga sõidutempo puudub. Kõik teavad, et kuhugi tuleb minna, kuid liikumine ei ole enam voolav. Tekib rappumine, hilinemine, ülereageerimine ja pidev vajadus päästa midagi, mis oleks saanud palju varem rahulikult ära lahendada.

Miks meenutab see autorallit?

Sest autoralli näitab väga hästi vahet võimekuse ja juhitavuse vahel. Auto võib olla hea. Meeskond võib olla tugev. Legend võib olla täpne. Kõik eeldused justkui on olemas. Aga kui tempo on vale või seadistus ei toeta sõitu, ei teki sujuvat edenemist. Piloot ei juhi enam autot puhtalt ja enesekindlalt, vaid hakkab sellega võitlema. Katse saab küll läbitud, aga see ei ole enam hea sõit. See on kannatamine.

Kas organisatsioonis on samamoodi? Väga sageli on. Inimesed on head, eesmärgid on sõnastatud, tööriistad on olemas. Aga kui juhtimisprotsessi tehakse vales tempos või mõni etapp jääb järjekindlalt nõrgaks, hakkab juhtimine meenutama katset, kus kogu energia kulub masina taltsutamisele. Juht ei loo enam tempot, vaid püüab süsteemi pidevalt rajal hoida. See on väsitav. Ja mis kõige olulisem — see ei ole pikas plaanis vajalik, kui juhtimisprotsess ja selle rütm on teadlikult paigas.

Mis on selle paralleeli tuum? Juhtimisprotsess on nagu auto ja legend. Juhtimisrütm on sõidutempo. Tulemus ei sünni ainult sellest, et kõik vajalikud osad on olemas. Tulemus sünnib sellest, et need töötavad koos.

Mida sellest seeriast oodata?

Selles blogiseerias ei hakka ma rääkima sellest, milline peaks üks hea juht olema. Sellest on räägitud palju. Mind huvitab rohkem küsimus, kuidas juhtimine tegelikult toimub. Millest see koosneb? Kus see praktikas kõige sagedamini laguneb? Miks organisatsioonid kalduvad süsteemse edenemise asemel kriiside lahendamise poole? Ja kuidas taastada rütm, mis aitaks juhtida ettepoole, mitte ainult reageerida juba juhtunule?

Kas eesmärk on teha juhtimine keerulisemaks? Ei. Eesmärk on teha see selgemaks. Juhtimine ei pea olema lõputu improvisatsioon ega pidev tulekahjude kustutamine. Hea juhtimine loob tingimused selleks, et eesmärgid püsiksid fookuses, probleemid jõuaksid nähtavale varem ja meeskond ei sõltuks ainult juhi isiklikust pingutusest.

Kellele see seeria on mõeldud? Juhile, kes tunneb, et ta teeb palju, aga tahaks juhtida süsteemsemalt. Juhile, kes on väsinud sellest, et päevakorda määravad kõige valjemad probleemid. Juhile, kes tahab, et juhtimine looks suunda, rütmi ja ennetavat selgust, mitte ainult reageerimisvõimet.

Lõpetuseks

Kas hea juhtimine tähendab, et probleeme enam ei teki? Ei tähenda. Aga hea juhtimine tähendab seda, et kogu süsteem ei ela ainult probleemide najal. See tähendab, et eesmärkide saavutamine ei sõltu üksnes juhi sitkusest, vaid toimivast juhtimisprotsessist. Ja see tähendab, et organisatsioon ei pea kogu aeg „autoga“ võitlema, vaid saab lõpuks hakata päriselt sõitma.

Kui see teema kõnetab, siis järgmistes postitustes võtan juhtimisprotsessi sammhaaval lahti. Mitte teooria pärast. Ikka selleks, et juhtimine muutuks vähem reaktiivseks, rohkem süsteemseks ja märksa vähem kurnavaks.