Juhtide (Leader) peamiseks omaduseks loetakse empaatiavõimet ning teistega arvestamist. Seetõttu rõhutakse tänapäeval palju vigadest õppimisele ning julgustada vigu tegema. Ja juhtidelt nõutakse vigade tegemist mitte karistamist. Jah, kõigil juhtub midagi ja me pole keegi eksimatud. Aga mis juhtub siis, kui töötaja hakkab tegema vigu hoolimatusest ja lohakusest? Esimesel korral võib seda ehk aktsepteerida. Kui sama viga hakkab korduma ja see tekitab teistele töötajatele ja ka juhile lisatööd, kas siis tuleb seda aktsepteerida? Vist mitte. Kui töötaja alkoholijoobes istub asutuse auto rooli ja põhjustab avarii, siis tõenäoliselt ei tule juht ja patsutab õlale: “Ikka juhtub, mida me järgmine kord teisiti teeme?”. Tõenäoliselt tuleb juhil ja töötajal väga tõsine vestlus, kus töötajal tekivad probleemid. Kas nüüd on juht (leader) muutunud ülemuseks(boss)?Tegelikult peab töötaja teadma, et hoolikus on üle kõige, kuid juhuslikku eksimust ei karistata. Kahjuks on meil tekitatud kohati vale kujutluspilt, et kõiki vigu tuleb aktsepteerida ja sellist suhtumist propageerida. Siiski tuleb arvestada, et kõigel on omad tagajärjed ja need panevad lõpuks paika, milliseid vigu aktsepteerida ja milliseid mitte.

Mitmed lähenemised väidavad, et juhid ütlevad, kuidas asju teha ja nad annavad nõu! Siinkohal tooks kohe esile Steve Jobsi väga tabava mõtte: “Me ei värba omale maailma parimaid spetsialiste, et neile öelda, mida ja kuidas teha. Me värbame neis, et nemad ütleksid, mida ja kuidas teha!” Tõeline juht paneb paika “mänguväljaku” ja reeglid ning laseb meeskonnal töötada. Seejuures igal meeskonnaliikmel on tema võimetele vastav ülesanne ja roll. See tegelikult eristab ka edukaid meeskondi spordis.

Teiseks oluliseks ülemuse tunnuseks antud võrdluses toodi välja, et ta ütleb inimestele, mida nad tegema peavad. Küsimus on ennekõike detailsuse ja põhjuses. Mõni töötaja vajab väga täpset juhendamist ja siis peab juht samm-sammult kõik ette ütlema. See võib olla kasulik näiteks uue töötaja kiiremaks sisseelamiseks. Teine kord jälle nõuab olukord kiiret tegutsemist ja siis pole aega aruteludeks. Juht peab ju töötajatele seadma eesmärgid ja andma ülesanded, mida nad täitma peavad. Hoopis teine asi on, kuivõrd detailselt juht annab ette töötajate tegevusjuhised. Kas juht ütleb väga selgelt kuidas eesmärkideni jõuda või ülesannet täita või mitte? Mina juhina olen öelnud oma töötajatele, mida nad tegema peavad, kuid jätnud täieliku otsustusvabaduse, kuidas eesmärgini jõuda.

Suuna paikapanekutpeetakse samuti üheks juhi oluliseks rolliks meeskonnas. Tõesti, kui meeskond teab, kuhu liikuda, siis on motivatsioon ja pühendumus suurem. Mis juhtub siis, kui juhi poolt seatud suund on aga vale? Mis siis, kui kogenud töötaja seda märkab, aga juht ei arvesta? Tegelikult peab see suund olema ka meeskonna poolt aktsepteeritud. Tõeline juht räägib tegevussuunad ja eesmärgid meeskonnaga läbi ja üheskoos aktsepteeritakse need. Juhi poolt ainuisikuliselt paikapandud tegevused ja eesmärgid on sarnased ülemuse tegevusega. Need ei pruugi kõnetada meeskonda.

Juhi puhul rõhutakse austuse väljateenimist. Olen ka ise vahetanud juhi ametikohti ja väga keeruline on kohe esimesest päevast ennast kehtestada puhtalt professionaalsuselt. Samas on ka töötajaid, kes põhimõtteliselt ei aktsepteeri uusi juhte ja panevad neid proovile. Eriti kohtab sellist olukorda töötajatega, kes oleks ise tahtnud juhi kohale saada. Seega ei saa välistada, et mõnikord peab juht ennast kehtestama ametikohast tuleneva võimuga. Siiski ei tohi see kujuneda põhiliseks, vaid on ainult ajutine, et oleks võimalik oma rolli täita juhina. Probleemiks kujuneb see juba hiljem, kui juhil ei teki muud võimalust kui tugineda ainult ametijuhendist ja positsioonist tulenevale võimule.

“Meie” vormis rääkimine on juhi juures kahe teraga mõõk. Ühelt poolt tunnustab “meie” vormis rääkiv juht oma meeskonda ja rõhutab ühise pingutuse vajadust. Teiselt poolt võib see viidata probleemidele juhtimises, kui jutt on vastutuses. Kollektiivset vastutust ei ole olemas – kas juht tegi midagi valesti või ei olnud töötaja valmis ülesannet täitma. Kui midagi läks valesti, siis on enamasti probleemid juhtimises. Peamine põhjus on puudulikus plaanimises ja töötajate puudulikus juhendamises. Seega mõnikord ja enamasti vastutuse kontekstis peab juht rääkima ikkagi “mina” vormis.

Lõpuks räägitakse juhtide puhul küsimuste esitamisest. Jah tõeline juht küsib palju, kuid see peab olema põhjendatud ja viima edukate eesmärkide täitmiseni. Kahjuks kasutavad paljud juhid seda juhtimiselementi kurjasti. Ühelt poolt võimaldab ülekuulamise stiilis küsimuste esitamine kontrollida töötaja tegemisi ning sekkuda väga tõsiselt töötaja tegemistesse. See võib aga demotiveerida töötajat. Teine suurim viga, mida juhid teevad, on esitada küsimusi ainult endale sobival ajal. Ehk minnakse töötaja juurde ja alustatakse küsimuste esitamist. Neid ei huvita, mida töötaja hetkel teeb ja kas neil on aega vastata juhi küsimustele. Siinkohal käitub juht egoistlikult ainult enda huvidest lähtuvalt, tekitades töötajale ebameeldivusi ja katkestades tema töö.

Tegelikult ei ole mõtet otsida ja proovida igas olukorras tegutseda juhi (leader) stiilis. Tähtis ei ole niivõrd mida sa juhina teed, vaid kuidas sa juhina tegutsed. Inimesed ja olukorrad on erinevad ja kunagi õpitud edukad juhtimisvõtted ei pruugi anda vajalikku tulemust. Mõnikord on vaja tegutseda “ülemusena”, kuid seda inimlikult suheldes ja teisi austades. Teine kord jälle ei pruugi “juhina” käitumine anda vajalikku tulemust. Tõeline juht suudab igas olukorras leida sobiva juhtimisstiili, -võtted ja saavutada eesmärgid nii, et sellel ajal on toetatud ka töötajate areng.