Viimastel aastatel on paljudele juhtidele saanud selgeks üks ebamugav tõde: stabiilsuse mõiste on muutunud. Turg teeb järske pöördeid, sisendid kõiguvad, tarneahelad käituvad ettearvamatult, regulatsioonid muutuvad, tööjõuturg lükkab vanad eeldused ümber ja tehnoloogia (sh AI) nihutab konkurentsieelise tähendust kuudega, mitte aasta lõikes. Selles kontekstis on “me peaksime muutuma agiilseks” iganenud hüüdlause. Parem oleks öelda ausalt: tänane

“Me peame olema agiilsed.” See lause kõlab paljudes juhtide suust sama enesestmõistetavalt nagu “peame kliendile väärtust looma”. Ja täpselt sama ohtlikult. Mitte sellepärast, et mõte oleks vale, vaid sellepärast, et sõna agiilsus tähendus on praktikas palju laiem. Ühed kasutavad sõna kui sünonüümi reageerimiskiirusele, teised kui viidet konkreetsetele töövõtetele (Scrum, Kanban), kolmandad kui viidet soovitud tulemile

Esmaspäeva hommik. Sa jõuad tööle ja enne, kui sa jõuad kohvi võtta, on juba kolm sõnumit, kaks kõnet ja üks “kiire küsimus” koridoris mööduvalt juhilt. Keegi tahab otsust, keegi vajab kinnitust, kellelgi on probleem kliendiga, kuskil on töö seisma jäänud. Sa lubad endale, et “täna teen lõpuks plaani ära” ja “täna võtan aja 1:1-deks”, aga

Tänapäeva töökultuuris levib üks juhtimismantra: “Rohkem iseseisvust, vähem kontrolli“. Organisatsioonid otsivad võimalusi toetada töötajate iseseisvust, otsuste langetamist ja paindlikkust. Juhtimisraamatud, kõnelejad juhtimiskonvertentsidel ja personalikoolitused rõhutavad üha enam, et suurem vabadus toob kaasa kõrgema motivatsiooni ja paremad tulemused. Paralleelselt eemaldutakse tavapärastest kontrollimehhanismidest, nagu regulaarne tagasiside, 1:1 vestlused ja tiimikoosolekud. Kuid kas usaldus ja kontroll on tegelikult