Organisatsioon ei ole lihtsalt inimeste kogum. Seal on omavahel seotud inimesed, meeskonnad, protsessid, ressursid ja otsused. Ühe inimese või üksuse tegevus loob teisele eeldusi, piiranguid või uusi vajadusi ning ühe otsuse mõju ei piirdu sageli selle kohaga, kus otsus tehti. Mida suuremaks ja keerukamaks organisatsioon muutub, seda enam sõltub tulemus sellest, kuidas need erinevad osad omavahel kokku sobituvad.

Sellest tuleneb ka juhi rolli mõistmiseks oluline lähtekoht. Juhi ülesanne ei ole ainult saada üksikutest inimestest võimalikult head tulemust. Tema ülesanne on kujundada organisatsiooni selliselt, et inimeste, meeskondade ja teiste organisatsiooni osade tegevused moodustaksid eesmärgipärase terviku. Juhi tähelepanu peab seetõttu ulatuma inimestest nendevaheliste seosteni.

Organisatsiooni võimekus ei ole tema inimeste võimekuste summa

Võime ette kujutada kahte organisatsiooni, kus töötavad võrreldava kogemuse ja kompetentsiga inimesed, kasutatakse sarnaseid tehnoloogiaid ning kasutada on ligikaudu samad ressursid. Ometi võivad nende tulemused olla väga erinevad. Ühes organisatsioonis sünnivad otsused kiiresti, inimesed saavad oma tööd iseseisvalt teha ja erinevad üksused toetavad üksteist. Teises liiguvad otsused aeglaselt, vajalik informatsioon jõuab inimesteni hilja ning üksuste vahel tekivad pidevalt probleemid, mida juhid peavad lahendama. Erinevus ei pruugi olla inimeste kvaliteedis, vaid selles, kuidas organisatsiooni osad on omavahel seotud.

Sama võib näha ka üksikute meeskondade tasandil. Meeskond võib olla oma vastutusvaldkonnas väga edukas, saavutada talle seatud eesmärke ja koosneda tugevatest spetsialistidest, kuid organisatsiooni seisukohalt ei pruugi see veel tähendada head tulemust. Kui ühe meeskonna edu saavutatakse viisil, mis tekitab teistele üksustele lisatööd, pikendab kogu protsessi või suunab organisatsiooni ressursse valesse kohta, võib lokaalselt hea tulemus kahjustada tervikut. Probleem ei ole selles, et inimesed teevad halbu otsuseid. Nad võivad teha oma vaatenurgast täiesti põhjendatud otsuseid, kuid nende otsuste koostoime ei pruugi toetada organisatsiooni üldist eesmärki.

Juhi jaoks tähendab see, et ainult individuaalse tulemuslikkuse suurendamisest ei piisa. Inimene võib muutuda oma töös paremaks, meeskond võib muutuda efektiivsemaks ja protsess võib muutuda kiiremaks, kuid juht peab suutma hinnata ka seda, mida need muutused teevad organisatsiooni ülejäänud osadega. Juhtimise kvaliteet avaldub seetõttu mitte ainult selles, kui tugevad on organisatsiooni üksikud osad, vaid selles, kui hästi need osad koos töötavad.

Juhi tähelepanu peab liikuma üksikutels osadelt nendevahelistele seostele

Juhtide tööpäev täitub kergesti üksikute probleemidega. Üks inimene vajab otsust, teine meeskond ressurssi, kusagil on tekkinud konflikt ning mõni projekt ei liigu soovitud tempos. Selliste küsimuste lahendamine kuulub juhi töö juurde, kuid ainult üksikjuhtumitele keskendudes võib jääda märkamata, et mitmel näiliselt erineval probleemil on tegelikult sama põhjus. Kui näiteks otsused jõuavad pidevalt juhi lauale, ei pruugi probleem olla inimeste väheses iseseisvuses. Põhjus võib olla selles, et otsustusõigus, vastutus või eesmärgid ei ole organisatsioonis piisavalt selgelt seotud.

Süsteemne vaade muudab seetõttu ka küsimusi, mida juht peaks esitama. Üksiku probleemi puhul ei piisa alati küsimusest, kuidas see kiiresti lahendada. Sama oluline on mõista, milline seos organisatsioonis ei töötanud nii, nagu peaks. Kas inimesel oli otsustamiseks vajalik teave? Kas rollid olid arusaadavad? Kas erinevate üksuste eesmärgid olid omavahel kooskõlas? Kas üks otsus tekitas teises kohas tagajärje, mida otsuse tegija ei saanud näha? Selliste küsimuste kaudu liigub juht probleemi lahendamiselt organisatsiooni toimimise kujundamisele.

See ei tähenda, et juht peaks iga olukorra puhul alustama keerulist süsteemianalüüsi. Pigem tähendab see harjumust näha korduvate probleemide taga organisatsiooni toimimise mustreid. Üksik eksimus võib olla lihtsalt eksimus. Kui sama tüüpi probleem tekib korduvalt erinevate inimeste või meeskondadega, on põhjust vaadata inimestest kaugemale ja küsida, kas organisatsiooni ülesehitus ise aitab selle probleemi tekkimisele kaasa.

Head inimesed ei kompenseeri lõputult halvasti toimivat süsteemi

Organisatsioonides püütakse paljusid probleeme lahendada inimeste arendamise kaudu. Kui koostöö ei toimi, korraldatakse koostöökoolitus. Kui vastutust võetakse liiga vähe, räägitakse rohkem vastutuskultuurist. Kui otsused jäävad venima, oodatakse juhtidelt suuremat otsustavust. Kõigil neil sekkumistel võib olla oma koht, kuid need toimivad ainult siis, kui probleem asub tõepoolest inimese teadmistes, oskustes või käitumises.

Kui inimesele on antud vastutus, kuid mitte selle vastutuse täitmiseks vajalik otsustusõigus, ei lahenda probleemi täiendav vastutuse võtmise koolitus. Kui kahe üksuse eesmärgid suunavad neid tegema teineteisega vastuolus olevaid otsuseid, ei pruugi koostööseminar vastuolu kõrvaldada. Kui inimene peab otsuse tegemiseks saama kinnituse mitmelt juhtimistasandilt, ei muuda üleskutse olla iseseisvam teda tegelikult iseseisvaks. Sellistes olukordades piirab tulemust mitte inimese soov või võime, vaid organisatsiooni enda loodud tingimus.

Juhi ülesanne on osata neil kahel olukorral vahet teha. Mõnikord vajab inimene tõepoolest arengut, tuge või selgemat tagasisidet. Teinekord teeb inimene olemasolevas süsteemis täpselt seda, mida süsteem temalt sisuliselt nõuab. Kui juht tõlgendab mõlemat olukorda alati inimese probleemina, kulub palju energiat inimeste parandamisele, samal ajal kui tegelik põhjus jääb alles. Juhtimine organisatsiooni kui süsteemi vaatenurgast tähendab seetõttu valmisolekut küsida enne inimese muutmist, kas muutmist vajab hoopis keskkond, milles inimene tegutseb.

Juht kujundab organisatsiooni toimimise tingimusi

Kui organisatsiooni tulemus sõltub suuresti seostest tema erinevate osade vahel, muutub ka juhi roll. Juht ei saa organisatsiooni tulemust ise ära teha ja mida suuremaks organisatsioon muutub, seda väiksemaks jääb tema otsene osa lõpptulemuse loomisel. Samal ajal kasvab tema mõju sellele, millistes tingimustes teised inimesed oma otsuseid teevad ja tegutsevad. Juhi roll liigub seetõttu järjest rohkem üksikute tegevuste tegemiselt tingimuste kujundamisele.

Need tingimused on väga konkreetsed. Inimesed peavad mõistma organisatsiooni eesmärki ja oma rolli selle saavutamisel. Neil peab olema piisav otsustusõigus selle vastutuse kandmiseks, mida neilt oodatakse. Vajalik informatsioon peab liikuma sinna, kus otsuseid tehakse, ning erinevate inimeste ja üksuste vahel peab olema toimiv viis sõltuvuste koordineerimiseks. Ka organisatsiooni struktuur ja protsessid peaksid toetama töö tegemist, mitte nõudma pidevalt juhtide sekkumist selleks, et nende tekitatud takistusi ületada.

Juhi mõju organisatsiooni tulemustele sünnib seega suuresti kaudselt. Ta loob tingimusi, mille kaudu teised inimesed saavad oma teadmisi ja oskusi kasutada. Mida paremini need tingimused on kujundatud, seda vähem peab juht ise igapäevaseid puudujääke kompenseerima. Organisatsioon muutub võimelisemaks toimima ilma, et iga kõrvalekalle, konflikt või otsus peaks liikuma läbi juhi.

Juht ei pea muutuma organisatsiooni ühenduslüliks

Juht võib organisatsioonis väga kiiresti muutuda inimeseks, kelle kaudu hakkavad liikuma peaaegu kõik olulised seosed. Üksused pöörduvad tema poole, kui nad omavahel kokkuleppele ei jõua. Informatsioon liigub ühelt inimeselt teisele läbi juhi. Otsuseid oodatakse juhilt ka siis, kui vajalik teadmine asub tegelikult kusagil mujal. Selline juht võib olla väga töökas ja tema panus võib mõnda aega organisatsiooni tõepoolest koos hoida, kuid pikemas perspektiivis tekib oht, et juht ise muutub süsteemi keskseks sõltuvuseks.

Mida rohkem seoseid organisatsioonis sõltub ühest inimesest, seda väiksemaks muutub süsteemi iseseisev võimekus. Juhi töökoormus kasvab, otsustamine aeglustub ja organisatsioon muutub haavatavaks niipea, kui juht ei ole kättesaadav. Paradoksaalselt võib juht, kes pidevalt organisatsiooni päästab, aidata samal ajal säilitada tingimusi, mis muudavad selle päästmise vajalikuks. Probleemid lahendatakse, kuid nende tekkimise mehhanism ei muutu.

Juhi ülesanne ei peaks seetõttu olema ise kõiki organisatsiooni osi ühendada, vaid kujundada sellised seosed, mille kaudu organisatsiooni osad suudavad üksteisega toimida ka ilma tema pideva vahenduseta. See võib tähendada selgemaid rolle, otsustusõiguse ümberkujundamist, paremaid infovooge või kokkuleppeid selle kohta, kuidas erinevate üksuste vahelisi sõltuvusi juhitakse. Hea süsteem ei kõrvalda juhi vajadust, kuid vähendab vajadust juhi järele küsimustes, mida organisatsioon peaks suutma ise lahendada.

Organisatsiooni arendamine tähendab ka seoste arendamist

Organisatsiooni arendamisest rääkides mõeldakse sageli inimeste arendamist. Investeeritakse juhtide kompetentsidesse, spetsialistide professionaalsesse arengusse ja meeskondade koostöövõimesse. See kõik on vajalik, kuid süsteemsest vaatenurgast on see ainult üks osa organisatsiooni arendamisest. Sama oluline on arendada viisi, kuidas organisatsiooni erinevad osad omavahel toimivad.

See tähendab näiteks eesmärkide selguse parandamist, otsustamise loogika läbimõtlemist, vastutuse ja otsustusõiguse paremat sidumist, info liikumise kujundamist ning üksustevaheliste sõltuvuste teadlikku juhtimist. Need teemad võivad tunduda vähem nähtavad kui juhtide koolitamine või uue struktuuri kehtestamine, kuid just nende kaudu muutub inimeste individuaalne võimekus organisatsiooni võimekuseks. Professionaalne inimene saab oma potentsiaali täielikult rakendada alles siis, kui süsteem võimaldab tal seda teha viisil, mis toetab ka teiste tööd ja organisatsiooni ühist eesmärki.

Seetõttu peaks organisatsiooni arendamise puhul küsima mitte ainult seda, milliseid kompetentse meil juurde on vaja, vaid ka seda, milliseid seoseid me peame parandama. Mõnikord ei ole järgmine arenguhüpe seotud sellega, et inimesed peaksid midagi rohkem oskama. See võib tulla hoopis sellest, et juba olemasolevad teadmised ja võimekus hakkavad organisatsioonis paremini kokku töötama.

Juhi roll on panna tervik toimima

Kui vaadata organisatsiooni süsteemina, muutub juhi roll palju laiemaks kui inimeste individuaalse tulemuslikkuse juhtimine. Juht peab loomulikult tegelema inimestega, kuid tema vastutus ei lõpe seal. Ta peab märkama ja kujundama seoseid eesmärkide, otsuste, rollide, ressursside, inimeste ja meeskondade vahel. Just nende seoste kaudu kujuneb organisatsiooni tegelik võimekus.

See tähendab ka teistsugust viisi juhtimise tulemuslikkuse hindamiseks. Küsimus ei ole ainult selles, kas juhil on tugev meeskond või kas inimesed tema ümber on motiveeritud. Sama oluline on see, kas organisatsioon suudab teha häid otsuseid, kas üksused toetavad üksteist, kas probleemid lahenevad võimalikult lähedal nende tekkekohale ning kas kogu süsteem suudab ühise eesmärgi poole liikuda ilma juhi pideva sekkumiseta.

Juhi roll organisatsioonis ei ole seega olla süsteemi kõige tugevam osa. Tema roll on kujundada süsteem selliseks, et selle erinevad osad suudaksid koos hästi toimida. Organisatsiooni väärtus ei sünni ainult sellest, kui head on tema inimesed, meeskonnad või protsessid eraldi võetuna. Väärtus sünnib sellest, kuidas need omavahel ühenduvad ja kui hästi see tervik suudab saavutada eesmärki, mille nimel organisatsioon olemas on.