Kahjuks peame tõdema fakti, et tihti oodatakse viimase momendini ja heal juhul saadakse inimese lahkumise põhjuste kohta informatsiooni lahkumisintervjuus. Olulise informatsioonini jõutakse hetkel, kui oluline töötaja paneb ukse enda järel vaikselt kinni. Alles siis saadakse teada, mis inimest sundis lahkume ja enamasti on need põhjused lihtsalt lahendatavad. Samas vihjed põhjustele olid olemas, aga keegi ei näinud vajadust varem sellele tähelepanu pöörata või ei pidanud seda oluliseks. Mõnikord ei toimu isegi lahkumisintervjuud ja nii on organisatsioon teadmatuses, miks inimesed tegelikult lahkuvad.
Töötaja JÄÄMISVESTLUS on oluline roll organisatsiooni töökeskkonna ja juhtimise seisukohast. See aitab aegsasti mõista, miks töötaja tahab jääda või ka lahkuda. Murrangulised ja keerulised ajad mõjuvad inimestele rusuvalt ning selliseid olukordi tuleb ennetada. Olgu see pandeemia, muutused turul, ettevõtte majandustegevuse järsk langus, mis nõuab suuri ümberkorraldusi. Hiljemalt nüüd on viimane moment käivitada “jäämisvestlused“. See aitab saada ülevaadet tegelikest teguritest, mis sunnivad inimesi lahkuma või toetavad nende jäämist. Esimesi tuleb lahendada ja teisi võimendada. Ainult uuringutele tuginedes võib ettevõte olukorda valesti hinnata ning kaotab seeläbi olulise osa oma võtmepersonalist ja oskusteabest. Paljud organisatsioonid kasutavad seda edukalt ja nad suutsid pandeemiatingimustes olla edukad.
Jäämisvestlust tuleb pidada vähemalt kord aastas. Loomulikult tekib küsimus, mille poolest see erineb arenguvestlusest? Erinevus on läbiviijas ja eesmärgis. Arenguvestluse viib läbi vahetu juht ja keskendub konkreetse töötaja tulemustele ja tulevikuväljavaatele. Jäämisvestluse korraldab kõrgema astme juht või siis personaliosakonna majaväline partner ja eesmärgiks on leida põhjused, miks töötaja tahab jääda või lahkuda. Määravaks on signaal töötajale, et temast hoolitakse ja tema arvamus läheb korda ka kõrgemale juhtkonnale. Mõnikord ei jõuagi töötajate mured kaugemale vahetust juhist. Sellel võivad olla erinevad põhjused. Jäämisvestluse tulemusi saab suurepäraselt kasutada uus juht oma esimestel üks-ühele koosolekutel töötajatega. Ta saab keskenduda kindlate probleemide lahendusele. Üks-ühele koosolekuteks tuleb aga kõik punktid ette valmistada ja selgelt eraldada nii karjääriarendamisest ja tulemuslikkuse ülevaatest. Neid ei tohi segamini ajada. Jäämisvestluse tulemused ei tohi kuidagi negatiivselt mõjutada suhtumist vastajasse, muidu tekib vastupidine efekt. Inimesed hakkavad tegelikke vastuseid varjama tagajärgede hirmus.
Rahulolu-uuringud on organisatsioonis vajalikud ja arengus lahutamatu, kuid jäämisvestlustel võib olla töötaja rahulolule märkimisväärselt suurem mõju. Jäämisintervjuu efektiivsus sõltub suuresti õigetest küsimustest ja teemapüstitustest. Ei ole välistatud, et selle põhjal tuleb näiteks muuta mõne ametikoha funktsiooni või ülesandeid, täpsustada pädevusnõudeid või isegi korraldada ümber organisatsiooni struktuur. Aga see eeldab juba suuremat pilti, kui võib olla on vahetul juhil. Millest võiks siis jäämisvestlusel töötajaga rääkida. Järgnevalt toon välja 12 peamist teemat:
- Töötaja lemmiktöö või -roll organisatsioonis. Mis on töötaja lemmiktööks või -rolliks organisatsioonis, mille täitmine talle meeldib ja paneb silma särama? Need tegevused või rollid peaksid võimaldama avada ja realiseerida töötaja tugevused, tema tegelikud teadmised, oskused ja pädevused.
- Viimase 12 kuu suurimad väljakutsed. Mis on töötajal viimase aasta jooksul olnud kõige keerulisem tegevus? Või teiselt poolt otsida mõnda tegevust või eesmärgi saavutamist, mille üle on töötaja eriti uhke ja mis on aidanud tal organisatsioonis edasi areneda.
- Igapäevased mured. Mis on need mured, mis tuleb kohe lahendada? Tihti on töötajate mured seotud igapäevategevustega, mille lahendamine segab neil tööle keskenduda ja seeläbi väheneb tööviljakus. Viimane aga tähendab näiteks ettevõttele saamata tulu.
- Suurim töötajat puudutav probleem. Tihti arvatakse, et selleks on palk, aga äkki on midagi muud. Uuringutes esikohal olev põhjus võib aga konkreetses organisatsioonis olla hoopis teisejärguline ja vähemtähtsam teema. On asju, mida saab muuta tippjuhtkond ja sellega ei saa tegeleda vahetu juht.
- Järgmise 6 kuu plaanid. Milles on töötaja järgmise poole aasta jooksul optimistlik? See punkt näitab, mis teda järgmise 6 kuu jooksul motiveerib tegutsema või millised on tema ootused selleks ajaks. Kui need ei pruugi täituda, siis võib inimene hakata kaaluma lahkumist.
- Teadmiste, oskuste ja kogemuste jagamine. Kuna inimeste suureks motivaatoriks on kuuluvustunne, siis on oluline soosida suhtlust. Töötajate poolt korraldatavatel sisekoolitustel on suurem väärtus, kui ainult teadmiste, oskuste või kogemuse jagamine. See võimaldab viia suuremale ringile töötajatele rohkem informatsiooni, mis on saadud erinevatelt üritustelt, koolitustelt,
- Painavad teemad. Kas on mõni teema, mis tuleks “laualt ära lükata?” Mõnikord on teemasid, mis häirivad töötajaid, kuid neil ei ole võimalik teemasid lahendada. Jäämisvestlusel on võimalik need teemad kaardistada ja leida inimesed või osakonnad, kes seda suudavad. Vajadusel tuleb juhtkonnal sekkuda ja muuta võib olla oma tegevusplaani või hoopis ettevõtte äristrateegiat.
- Suurim pettumus. Mis või kes on valmistanud töötajale viimasel ajal suurima pettumuse? Oluline on mõista, et sellega toimetulekuks kulutab töötaja mõttetult energiat. Ja see energia kulu ei ole suunatud probleemi lahendusse vaid just sellega toimetulekule. Vestluse tulemusena saab sellele leida lahenduse või vähemalt aidata kaasa pettumuse mõju vähendamisele.
- Mentor või tugiisik. Mõnikord aitab olukorraga toimetulekuks tugiisiku või mentori leidmine. Töötaja ise ei pruugi sobivat inimest leida, kellega oma mõtteid jagada. Mõttekaaslase leidmine või pakkumine aitab kaasa õppimisele ja arendamisele. Kõrgemal juhtkonnal on suurem ülevaade ja võimalus viia kokku inimesi, kes muidu ei teakski, et neil on ühiseid vaateid või mõtteid.
- Juhtimine ja juhendamine. Õpetamine on suhteliselt lihtne, kuid juhendamine ning mentorlus on palju keerulisem. Kui töötaja on uhke selle üle, et tänu tema juhendamisele saavutati oluline eesmärk või teine töötaja suutis lahendada olulise probleemi, siis on ehk aeg talle midagi muud huvitavamat pakkuda.
- Veelgi tõhusam panus organisatsiooni. Tõenäoliselt on töötajal tema rollis midagi, mille rakendamine mujal või muul viisil suurendab tema panust organisatsiooni ja töötaja väärtus tõuseb veelgi. Lisaks toetab selline tegevus ka töötaja arengut.
- Oluline sõnum tippjuhtkonnale. Igal töötajal on tõenäoliselt mingi sõnum tippjuhtkonnale. Need võivad kattuda, kuid oluline on mõista, miks nad seda soovivad või tahavad edastada. Tähtis on see üks kõige olulisem sõnum ja mida sellega soovitakse muuta.
Loomulikult saab veel muidki punkte lisada ja paljusid punkte sõnastada küsimustiku stiilis näiteks „Hinda 5 palli skaalal, kuivõrd palju väljakutseid pakkusid Sinu tööülesanded Sulle viimase aasta jooksul?“ Ei tohi ära unustada, et jäämisvestlusel on oluline roll organisatsioonile. Seetõttu tuleb kaaluda ka seda toetavaid tegevusi. Mõnedele kõrgema astme või tippjuhtkonna koosolekutele on mõtet kaasata vaatajate/kuulujatena esmatasandi või keskastme juhte. See aitab neil saada ülevaadet suurest pildist ning valmistada neid ette võimalikuks karjääriks organisatsioonis. Kuigi tihti arvatakse, et organisatsioonile on kasulik otsida juhte väljastpoolt, siis ka oma inimeste seast on võimalik leida suurepäraseid ja kriitilise mõtlemisega juhte. Neid tulebki harida kui tulevasi otsustajaid, läbipaistva juhtimise korraldajaid. Läbi kogemuse kasvab usaldus ja kaasatus.
Inimeste tunnustamine nende konkreetsete ideede ja ettepanekute või tähelepanekute eest on kriitilise tähtsusega eriti, kui need muudavad äri paremaks. Sellised ideed ja ettepanekud on nagu vana hea sõbra soovituste kast, kust leiab midagi, mis säästab ettevõtte raha, aega, muudab protsessi sujuvamaks, kõrvaldab raiskamise ja nii edasi. Oluline on kogu ettevõtte tunnustuse kui “see teeb meid paremaks”. Aga see tunnustus peab olema tõesti lahendusele, mis puudutab tervet organisatsiooni positiivselt.
Jäämiskoosolekute efektiivsuse tõstmiseks on hea, kui regulaarselt annavad meeskonnas või osakonnas ülevaate olukorrast paar astet kõrgemad juhid, mitte ilmtingimata tippjuht. See annab võimaluse töötajatel teada saada, mida tehakse kõrgemal tasandil. Loomulikult on suurim edu näiteks üks-ühele lõunad kõrgema juhi ja töötajaga. See aitab juhtkonnal näiteks leida talente või lahendusi probleemidele, millega organisatsioon hetkel püüab toime tulla. Töötajate ja kõrgema juhtkonna kohtumised on midagi enamat kui lihtsalt informatsiooni jagamine. See aitab esitada küsimusi, jagada ideid ja vaatenurki jne.
Erinevad juhtimisteooriad ja uuringud kinnitavad, et oluline on mõista inimese tugevamaid vajadusi, tema motivaatorit. Inimesel peab olema võimalus neid ilma hinnanguteta väljendada. Vastutuse andmine suurendab tema kaasatust, mis omakorda suurendab eduelamust ja jällegi kaasatust Kõik see pakub isiklikku ja ametialast rahulolu ja vähendab tõenäosust, et inimene lahkub töölt.