Juhi edukus sõltub tema mõtteviisist
Juhi edukus ei sõltu ainult tema haridusest või kogemusest, vaid ennekõike tema mõtteviisist. Kuidas juht näeb oma rolli juhina organisatsioonis ja meeskonnas? Sellest tulenevalt otsustab ta, kuidas ta enda ja teiste tööd korraldab, millist juhtimisstiili kasutab, kuidas ta ennast kehtestab jne. Koolitused võivad anda teadmised, oskused ja nipid edukaks tegevuseks, kuid nende kasutamine sõltub siiski juhi nägemusest oma rollist. Küsimus on, millel põhineb juhi edukus? Kas selleks on tema enda töö või meeskonna saavutus?
Väga üldistatult võib juhi edukust vaadata kahe kriteeriumi alusel. Esimesel juhul on edukuse kriteeriumiks juhi enda töö tulemused ja teisel juhul meeskonna panus organisatsiooni eesmärkide saavutamisesse. Esmapilgul tundub kõik üks ja seesama, kuid sisuliselt on suur erinevus. Tuues paralleeli ehitusmaailmaga, siis on küsimus peatöövõtjas. Esimesel juhul on selleks juht ja töötajad on sisuliselt allhankijad, kes teevad juhi heaks tööd. Teisel juhul on meeskonna töötajad peatöövõtjad ning juht on sisuliselt tarnija, kes tagab, et kõik tööks vajalik on olemas. On vahe sees vist?
Sisuliselt võib öelda, et suures plaanis on juhil võimalik näha enda rolli meeskonnas kahest vaatenurgast. Esimesel juhul on tema staar ja meeskond töötab tema heaks. Teisel juhul on juht võimaluste looja. Need kaks täiesti erinevat lähenemist määravad ära kogu meeskonna töökorralduse ja juhi tegevuse. Siinkohal on ükskõik, milline on juhi haridus või kogemus, ta tegutseb ikka lähtuvalt oma enda arusaamast oma rollist juhina.
Juht, kes näeb meeskonda kui teatud hulk töötajaid, kes peab tema heaks töötama, tegutseb üldiselt ülemuse (inglise keeles boss) või juhataja (ingise keeles manager) stiilis. Tal on isiklikud prioriteedid ja lemmikteemad, millele ta keskendub ja sellele peab keskenduma ka kogu meeskond. Kogu tema tegevus keerlebki nende lemmikteemade ümber ja teiste ülesannete või eesmärkidega tegeletakse äärmisel vajadusel. Kui tõesti muud võimalust ei ole, isegi edasi lükata ei saa. See tähendab tegelikult seda, et meeskond konkureerib juhi tähelepanu eest. Töötajad, kes peavad ametikohast tulenevalt tegelema juhi jaoks sekundaarsete teemadega jäävad kõrvale ning nende töötulemused on seetõttu ka kehvemad. Juht lihtsalt ei tegele nendega.
Juht, kes näeb meeskonda kui unikaalset kooslust, mille tulemusena on võimalik luua uskumatu sümbioos, tegutseb kui tõeline juht (inglise keeles leader). Ta lähtub organisatsiooni eesmärkidest ja prioriteetides, muutes ja kohandades need meeskonna eesmärkideks. Meeskonda tundes jaotab ta need eesmärgid töötajate vahel ära nii, et igaühel on tegevust lähtuvalt tema võimetest ja iseärasustest. Juht on ennekõike dirigent orkestri ees, kes paneb erinevad pillid omavahel fantastilist muusikapala esitlema. See tähendab juhi jaoks ennekõike tegevuste koordineerimist ning vajalike tingimuste loomist. Iga töötaja tunneb oma rolli ja panust nii meeskonda kui ka organisatsiooni.
Esimesel juhul võime juhti koolitada palju tahes, ta tegutseb ikkagi oma mõttemustri järgi. Veel enamgi. Sellistel juhtidel on üldiselt ainult osad eesmärgid täidetud ja nendegi kvaliteet on kaheldav, sest see põhineb ainult juhi nägemusele tulemusele. Töötajate kompetentsi kaasatakse ainult nii palju, et juhi eesmärk saab saavutatud. Terve rida eesmärke jääb saavutamata ning selle põhjenduseks on alati vabandusi olemas alates ülekoormusest kuni lõpetades pädevate töötajate puudumine. Loomulikult tekib küsimus, kuidas siis teine juht (leader stiilis tegutsev) saab kõik tehtud ja suurepäraste tulemustega? Tema kohaneb olukorraga ja kasutab maksimaalselt ära hetkelist võimekust.
Üks kõige suuremaid ja ka esmaseid tunnuseid juhi erinevast rollinägemusest tuleb välja tema kõnest. Juht, kes näeb meeskonda kui “alltöövõtjate” kogumit, räägib alati “mina” vormis ja toonitab oma panust meeskonna eesmärkide saavutamisel. Teisel juhul räägib juht “meie” vormis ja toob esile meeskonna panust. Siinkohal peaks kõrgema taseme juhtidel ja personalitöötajatel tuli põlema minema. Tegelikult on seda kõike võimalik mõista juba värbamisel. Kui võimalik juht räägib värbamisel oma eelmisest juhikogemusest ainult mina vormis, siis võib kindel olla, et tema jaoks on meeskond ainult töövahend isiklike eesmärkide saavutamiseks. Kui juht räägib varasema töö võitudest “meie” vormis ja toonitab meeskonda, siis tema paneb ka uuel ametikohal meeskonna õitsema.
Enne kui hakata probleemide lahendamiseks juhte koolitama, on mõttekas süveneda probleemi põhjustesse. Juhi nägemust oma rollist organisatsioonis ja meeskonnas ei saa muuta ühe koolitusega. See on erinevate tegurite koosmõju tulemus või tagajärg. Oma loomult on inimene laisk ning kui midagi on kunagi toiminud ja tulemused saavutatud, siis järgib ta seda mustrit edasi. Mõnetunnise või -päevase koolitusega seda ei muuda. See nõuab süsteemset tegutsemist nii mentori kui ka kõrgema juhi poolt. Samm-sammult on võimalik muutus saavutada. See eeldab tugiisiku olemasolu, kes vajadusel aitab välja tupikust või jätkata tagasilöögile vaatamata.
Mõnikord on väljapääsuks ainult väline mentor.
Organisatsioonides on tihti erinevad mentorprogrammid ja mentorid ning ka coachid. See on suurepärane, aga seal on teatavad ohud. Nimelt on nendel mentoritel tihti oma põhiülesanded ning nad lähtuvad ennekõike organisatsiooni kultuurist ja raamistikust. Majavälist mentorit ei mõjuta organisatsiooni väljakujunenud tavad ja tegutsemisviisid. Tema tegutseb puhtalt probleemiga ja selle lahendamisega ilma mingite eelarvamuste või kammitsevate tavadega.
