Paljud plaanid kukuvad läbi mitte sellepärast, et inimesed ei pinguta, vaid sellepärast, et plaan ise sündis enne, kui keegi vastas kolmele põhiküsimusele. Mis on tegelik olukord? Mida meilt selles olukorras tegelikult oodatakse? Ja milline on meie enda tegelik suutlikkus sellele vastata?

Kui need küsimused jäävad läbi töötamata, sünnib plaan, mis võib olla hästi vormistatud, kuid nõrgalt põhjendatud. Organisatsioon liigub, kuid mitte tingimata õiges suunas. Või liigub korraga liiga paljudes suundades. Või liigub tempoga, mida ei ole võimalik hoida. Sellisel juhul ei ole probleem enamasti plaani detailsuses, vaid selles, et planeerimine algas valest kohast.

Hinnang eristab planeerimise tegevuste loetelust

Planeerimise kõige levinum viga on see, et plaani peetakse tegevuste järjestamiseks. Tegelikult on see alles hilisem etapp. Enne tuleb otsustada, millele tegevus üldse toetub. Hinnang ongi see koht, kus juht teeb nähtavaks, kuidas ta olukorda mõistab, mida ta peab oluliseks ja milliste eelduste pealt ta edasi liigub.

See on oluline, sest tegevusnimekiri võib jätta väga korrastatud mulje isegi siis, kui selle aluseks olev arusaam on nõrk. Koosolekud on paigas. Vastutajad on määratud. Tähtajad on kirjas. Aga kui plaan tugineb ekslikule hinnangule, siis ei paranda hea vormistus selle sisu. Pigem muudab see vale suuna lihtsalt organiseeritumaks.

Praktikas tähendab see, et esimesena ei otsita vastust küsimusele “mida me teeme?”. Esmalt peab olema selge “kuidas me hetkelist olukorda hindame?”. See on vähem nähtav töö, kuid juhtimise seisukohalt palju määravam. Plaan ei eksi enamasti mitte seal, kus pannakse paika tähtaeg. Ta eksib seal, kus jäetakse sõnastamata, mis on tegelik probleem, milles seisneb ülesande tuum ja mida organisatsioon selle lahendamiseks päriselt välja kannab.

Hinnang olukorrale: mis on päris seis

Iga sisuline planeerimine algab hinnangust olukorrale. See tähendab, et juht ei piirdu ainult toimunu kirjeldamisega, vaid sõnastab olukorra tegeliku sisu. Mitte kõik nähtav ei ole võrdselt oluline. Mitte kõik kõrvalekalded ei vaja ühesugust sekkumist. Hinnang olukorrale tähendab võimet eristada, milline osa toimunust on otsuse jaoks määrav ja milline osa taustamüra.

Ilma selleta toetub plaan üldmuljele, millele juht reageerib. Kui olukorra hinnang on nõrk, hakkab tegevus liikuma sümptomite, mitte olukorra tuuma järgi. Näiteks võib tulemuse langus jätta mulje, et probleem on distsipliinis või töömahukuses. Tegelik küsimus võib olla vastuolulistes prioriteetides või kehvas otsustusloogikas. Sama kehtib konfliktide, kvaliteediprobleemide, tähtaegade või töötajate ülekoormuse puhul.

Hinnang olukorrale ei tähenda seega rohkem kirjeldust. See tähendab kokkusurutud arusaama. Juht peab suutma öelda, milles seisneb praeguse olukorra põhirisk, milline tegur seda kõige rohkem mõjutab ja miks see vajab just sellist, mitte teistsugust lähenemist. Alles siis muutub planeerimine sisuliseks.

Hinnang ülesandele: mida meilt tegelikult oodatakse

Teine juhtimisviga tekib siis, kui olukorda hinnatakse enam-vähem õigesti, kuid ülesannet ennast mõistetakse valesti. Organisatsioonides juhtub seda sageli. Tundub, et probleem on selge, kuid jääb lahti mõtestamata, mida selle lahendamine tegelikult eeldab.

Ülesanne ei ole alati sama, mis nähtav nõudmine. Nähtav nõudmine võib olla näiteks parandada tulemust, tõsta tempot, vähendada vigu või taastada kliendirahulolu. Tegelik ülesanne võib aga olla midagi kitsamat või hoopis laiemat. Võib-olla ei ole vaja lihtsalt tulemust parandada, vaid muuta otsustusloogikat, mis seda tulemust pidevalt kahjustab. Võib-olla ei ole vaja ainult tempot tõsta, vaid taastada selgus vastutustes. Võib-olla ei ole vaja reageerida konkreetsele juhtumile, vaid korrigeerida süsteemi, mis taolisi juhtumeid toodab.

Kui juht ei sõnasta ülesannet täpselt, hakkab ka plaan toetuma valedele eeldustele. Inimesed asuvad tegutsema, aga erinevate arusaamade põhjal. Üks arvab, et eesmärk on kiiresti stabiliseerida olukord. Teine usub, et eesmärk on teha püsiv ümberkorraldus. Kolmas püüab lihtsalt survet vähendada. Sellisel juhul võib organisatsioon olla väga aktiivne, kuid siiski ilma ühise ülesandeta.

Hea planeerimine nõuab seetõttu, et juht küsiks: mida meilt selles olukorras tegelikult oodatakse? Kas ülesanne on leevendada sümptomit, taastada kontroll, teha püsiv parandus või valmistada ette suurem muutus? Need ei ole sama tasandi ülesanded. Kui neid segi aetakse, sünnib plaan, milles tegevused võivad olla õiged, aga siht ekslik.

Hinnang enda olukorrale: mida me päriselt suudame teha

Kolmas osa heast planeerimisest on sageli kõige ebamugavam. Juht peab hindama mitte ainult olukorda ja ülesannet, vaid ka iseenda olukorda selles ülesandes. See tähendab võimet hinnata, mil määral on organisatsioonil, meeskonnal ja juhil endal olemas eeldused, et soovitud suunas liikuda.

See on koht, kus paljud plaanid muutuvad ebarealistlikuks. Juht võib mõista olukorda õigesti ja sõnastada ülesande täpselt, kuid alahinnata oma piiranguid. Ressursid ei kanna. Meeskond ei ole valmis. Volitused ei ole piisavad. Organisatsioonitaluvus muutuseks on madalam, kui soovitakse tunnistada. Või on probleem lihtsalt selles, et juhil endal ei ole tegelikku aega, poliitilist tuge või otsustusruumi, mida plaan eeldaks.

Siin ei ole küsimus pessimismis. Küsimus on proportsioonitundes. Planeerimine muutub nõrgaks siis, kui juht ajab segi soovunelma ja võimaliku. Ta koostab plaani mitte selle järgi, mida olukord ja ülesanne lubavad, vaid selle järgi, milline lahendus näeks ideaaltingimustes kõige õigem. Nii tekivad plaanid, mis on strateegiliselt atraktiivsed, kuid praktiliselt teostamatud.

Hinnang enda olukorrale tähendab seega ausust kolme asja suhtes. Milline on meie tegelik suutlikkus? Millised piirangud mõjutavad meie tegutsemist? Ja millist hinda oleme päriselt valmis maksma? Ilma nende küsimusteta muutub planeerimine ambitsioonide haldamiseks, mitte juhtimiseks.

Miks tegevusnimekiri tuleb alles pärast hinnangut

Kui hinnang olukorrale, ülesandele ja enda suutlikkusele on tehtud, muutub ka tegevusplaani loomine sisuliselt teiseks tööks. Siis ei sünni tegevusnimekiri enam surve leevendamiseks või organiseerituse mulje loomiseks, vaid läbimõeldud valiku tulemusena.

See erinevus on oluline. Halb plaan püüab korraga lahendada kõike, sest puudub selge hinnang, mis on määrav. Hea plaan on valiv. Ta teeb nähtavaks, milline on põhisuund, milline on raskuspunkt, mida tuleb teha kohe ja mida saab teha hiljem. Ta ei püüa katta kogu probleemi korraga, vaid lähtub sellest, milline sekkumine on antud olukorras mõjusaim.

Seetõttu tasub plaani kvaliteeti hinnata mitte ainult selle järgi, kui detailselt tegevused on kirjas, vaid ka selle järgi, kas plaani aluseks olev hinnang on selge. Kui juht ei suuda lühidalt sõnastada, kuidas ta olukorda hindab, milles seisneb ülesanne ja millised on tema enda peamised piirangud, on suur tõenäosus, et ka plaan ise jääb nõrgaks, ükskõik kui korralikult see tabelis välja näeb.

Hinnang loob ka otsustamise distsipliini

Hea hinnang ei paranda ainult plaani. Ta parandab ka juhtimise kvaliteeti laiemalt. Kui juht on sunnitud enne planeerimist sõnastama oma hinnangu olukorrale, ülesandele ja enda positsioonile, muutub ka otsustamine distsiplineeritumaks. Väheneb kiusatus reageerida kõige värskemale sisendile. Väheneb ka kalduvus võtta vastu otsuseid, mis kõlavad otsustavalt, kuid ei toetu tegelikule võimekusele.

Selles mõttes on hinnang kaitse nii pealiskaudsuse kui ülepaisutuse vastu. Ta sunnib juhti siduma kolm asja, mis juhtimises peavad kokku minema: reaalsuse, eesmärgi ja suutlikkuse. Kui üks neist kolmest jääb analüüsist välja, hakkab plaan kandma kas valet eesmärki, valet tempot või valet koormust.

Lõppmõte

Planeerimine ei alga tegevuste jagamisest. Planeerimine algab hinnangust. Kõigepealt tuleb aru saada, mis on päris seis. Seejärel tuleb sõnastada, mida meilt tegelikult oodatakse. Ja siis tuleb ausalt hinnata, mida me ise selles olukorras päriselt teha suudame.

Alles pärast seda on mõtet liikuda küsimuse juurde, kes teeb mida ja mis ajaks.

See võib tunduda aeglasem tee, kuid praktikas on see enamasti kiirem. Sest plaan, mis sünnib enne hinnangut, tuleb tavaliselt hiljem ümber teha. Plaan, mis sünnib hinnangu pealt, ei pruugi olla täiuslik, kuid tal on palju suurem võimalus püsida ka siis, kui ta kohtub reaalsusega.

Just siin eristubki juhtimine lihtsalt tegevuse korraldamisest. Juht ei koosta plaani selleks, et midagi oleks kirjas. Ta koostab plaani selleks, et organisatsioon liiguks olukorrale vastavalt, ülesannet õigesti mõistes ja enda tegelikku suutlikkust arvestades.