Siin tekibki üks juhtimise püsiv väljakutse. Ühelt poolt peab olukorrapilt olema piisavalt adekvaatne, et otsus ei toetuks ekslikule arusaamale. Teiselt poolt liigub olukord ajas edasi. Kui juht ootab liiga kaua, hakkab muutuma mitte ainult info hulk, vaid ka probleem ise. Selleks hetkeks, kui pilt on lõpuks põhjalikult läbi töötatud, võib otsustamise hetk olla juba möödas. Seetõttu ei ole juhtimise küsimus ainult selles, millist infot juht vajab. Sama oluline küsimus on, millal olemasolev info on juba piisav, et edasi liikuda. Paljud juhid eksivad just siin. Osa otsustab liiga vara. Osa ootab liiga kaua. Mõlemal juhul on tagajärg sarnane: organisatsioon kaotab suuna. Vahe on selles, kas see juhtub seetõttu, et otsus tehti pooliku arusaama põhjal, või seetõttu, et otsust ei tehtudki õigel hetkel.

Liiga varane otsustamine tähendab tavaliselt seda, et nähtavat võetakse sisulisena. Esimene tugev signaal, kõige valjem tagasiside või kõige värskem kõrvalekalle tõlgendatakse olukorra tuumana. Juht reageerib kiiresti, kuid hiljem selgub, et arvesse jäi võtmata mõni sõltuvus, mõni piirang või mõne teise osapoole vaade. Selle tulemusena tuleb otsust korrigeerida, tegevus ümber suunata ja inimestele uuesti selgitada, mida tegelikult teha tuleb.

Liiga hiline otsustamine paistab esialgu mõistlikum. Juht jätab mulje, et ta ei tee rutakaid järeldusi ja soovib enne tegutsemist pildi tervikuks saada. Probleem tekib siis, kui info täpsustamisest saab harjumus, mitte töövahend. Organisatsioon jääb ootele. Inimesed näevad, et küsimused on õhus, aga suunda ei anta. Vahepeal täidavad tühimiku oletused, tõlgendused ja omavahelised arusaamad. Lõpuks ei ole probleem enam ainult selles, et otsust pole. Probleem on selles, et otsuse puudumine on ise hakanud olukorda kujundama.

See on põhjus, miks ajafaktor kuulub iga tõsiseltvõetava olukorraanalüüsi sisse. Küsimus ei ole ainult selles, kas info on piisav, vaid ka selles, kui palju aega on üldse olemas. Otsus, mis oleks olnud hea esmaspäeval, võib neljapäevaks olla lihtsalt hilinenud. Juhi töö ei ole üksnes hinnata info kvaliteeti, vaid ka hinnata otsustamise aja akent: kui kaua saab oodata, ilma et ootamine ise hakkaks hinda küsima. Praktikas tähendab see, et olukorrapilti ei tohi käsitleda staatilise tootena. See ei ole dokument, mis ühel hetkel valmis saab ja siis otsust toetab. Olukorrapilt on ajas muutuv töövahend. See peab olema piisavalt täpne, et võimaldada otsust, ja piisavalt elav, et hiljem otsust korrigeerida. Hea juht ei vali nende kahe vahel. Ta ühendab need: otsustab olemasoleva info põhjal ning hoiab samal ajal nähtaval selle, mida veel ei teata.

Organisatsioonides kiputakse puudulikku infot käsitlema kahel viisil. Esimene viis on teeselda, et olemasolevast piisab täielikult. See annab juhile otsustavuse mulje, kuid peidab tegeliku ebakindluse otsuse sisse. Teine viis on pidada puuduolevat infot põhjuseks, miks otsust ei saa veel teha. See jätab mulje analüütilisusest, kuid lükkab vastutuse edasi. Mõlemad käsitlused on puudulikud, sest nad seavad vastandusse kaks asja, mis peaksid käima koos: otsuse ja täiendava selgitamise.

Tugevam juhtimisvõte on teine. Juht teeb olemasoleva info põhjal otsuse, aga sõnastab samal ajal selgelt, milline info on endiselt puudu, miks see on oluline ja millal see tuleb juurde tuua. See loob organisatsioonis kaks vajalikku asja korraga. Esiteks tekib tegevussuund. Teiseks säilib ausus olukorra suhtes. See on tähtis, sest enamik juhtimisotsuseid ei sünni kunagi täieliku kindluse tingimustes. Juhtimine ei ole teaduslik tõestus. See on valik piiratud aja, piiratud nähtavuse ja piiratud kontrolli tingimustes. Sellises olukorras ei erista tugevat juhti mitte see, et tal on alati kõik vastused olemas, vaid see, et ta suudab otsustada ilma teesklemata, et teadmatus puudub.

Täiendava info nimekiri on selles mõttes distsipliin, mitte tehniline detail. See sunnib juhti eristama kahte asja: mida on vaja otsuse tegemiseks praegu ja mida on vaja otsuse täpsustamiseks hiljem. Need ei ole alati samad küsimused. Näiteks võib juhil olla piisavalt infot, et otsustada, et projekt tuleb ümber prioriseerida, kuid mitte veel piisavalt infot, et otsustada, milline töövoog tuleb püsivalt ümber ehitada. Või võib olla piisavalt infot, et sekkuda kliendikogemust kahjustavasse protsessi, kuid mitte veel piisavalt infot, et teha järeldusi kõigi asjaosaliste töövõimekuse kohta. Kui neid tasandeid ei eristata, tekib surve oodata terviklikku vastust enne, kui midagi üldse tehakse. See teeb organisatsiooni aeglaseks just seal, kus ta peaks liikuma sihipäraselt.

Täiendava info nimekiri täidab veel ühe funktsiooni. See aitab vältida olukorda, kus organisatsioon ajab segi otsustamatuse ja avatuse uuele infole. Need ei ole sama asi. Avatus tähendab valmisolekut muuta hinnangut siis, kui lisandub oluline uus teadmine. Otsustamatus tähendab suutmatust võtta olemasoleva teadmise põhjal vastutust. Esimene tugevdab juhtimist. Teine nõrgestab seda.

Sama oluline on, et täiendava info nimekiri muudab õppimise nähtavaks. Kui juht ütleb ainult, et “praegu otsustame nii”, siis võib organisatsioon seda kuulda lõpliku tõena. Kui juht lisab, et “edasi vajame veel vastuseid neile kolmele küsimusele”, muutub otsus millekski täpsemaks: see on praeguse teadmise põhjal tehtud suunavalik, mitte teeseldud lõplik selgus. See aitab meeskonnal mõista, et tegevus ja õppimine ei ole vastandid. Neid saab juhtida paralleelselt.

Organisatsioonid vajavad liikumiseks kahte asja: suunda ja korrigeerimisvõimet. Ilma suunata muutub töö killustunuks, sest igaüks täidab tekkinud tühimiku omal viisil. Ilma korrigeerimisvõimeta muutub suund jäigaks, isegi kui olukord on vahepeal muutunud. Kui juht teeb otsuse olemasoleva info põhjal ja hoiab samal ajal laual täiendava info nimekirja, tekib nende kahe vahel töövõimeline tasakaal. Inimesed teavad, mida praegu teha, ning samal ajal teavad nad, millistele küsimustele tuleb vastust otsida, et järgmine otsus oleks tugevam.

See on ka põhjus, miks hea juhtimine ei võrdu maksimaalse kindlusega. Praktikas tähendab hea juhtimine sagedamini piisavat kindlust õigel ajal. Seda on raskem teha, kui esmapilgul tundub. Juht peab taluma teadmatust, ilma et ta selle ees halvatuks jääks. Ta peab tegema valiku, ilma et ta langeks illusiooni, nagu oleks pilt valmis. Ja ta peab hoidma organisatsiooni liikumises, ilma et liikumine muutuks sihituks aktiivsuseks.

Selles mõttes on juhtimine alati ajajuhtimise küsimus sama palju kui infojuhtimise küsimus. Liiga vara tehtud otsus võib olla pealiskaudne. Liiga hilja tehtud otsus võib olla sisuliselt kasutu. Mõlemal juhul ei teki organisatsioonis selgust, vaid lisandub uus kiht tööd: kas ümbertegemise või ootamise kujul. Hea juht tunneb seetõttu ära hetke, mil olukorrapilt on piisavalt tugev, et liikuda edasi, isegi kui see ei ole veel täielik. See ei tähenda hooletust. Vastupidi. See tähendab võimet eristada otsuse jaoks kriitilist infot infost, mille puudumine ei pea takistama esimest sammu. Selline eristus on üks olulisemaid juhtimisküpsuse tunnuseid. Praktilises juhtimises võiks see kõlada lihtsalt. Praeguse info põhjal otsustame teha seda. Selle otsuse aluseks on need asjaolud. Meil ei ole veel selgust järgmistes punktides. Need küsimused tuleb järgmise aja jooksul läbi töötada. Kui sealt tuleb oluline uus teadmine, korrigeerime suunda.

Selline sõnastus teeb korraga kolm asja. See näitab, et juht vastutab otsuse eest. See näitab, et otsus ei põhine teeseldud täielikkusel. Ja see näitab, et organisatsioon ei jää ootama, kuni pilt muutub ideaaltingimustes valmis. Just siin jooksebki piir hea juhtimise ja lihtsa reageerimise vahel. Reageeriv juht kas tormab liiga vara või lükkab vastutuse edasi, kuni välised asjaolud sunnivad otsuse niikuinii tegema. Juhtiv juht teeb midagi muud: ta hoiab olukorrapildi piisavalt adekvaatsena, otsustab õigel ajal ja jätab nähtavale, mida veel tuleb teada saada.

Juhtimise eesmärk ei ole saavutada täiuslikku infot enne tegutsemist. Juhtimise eesmärk on luua piisav selgus, et organisatsioon saaks liikuda eesmärgipäraselt, ning piisav distsipliin, et liikumise käigus kogunenud uus teadmine ei läheks kaduma. Seetõttu ei peaks juht küsima ainult, kas olukord on piisavalt selge. Sama oluline küsimus on, kas olukord on piisavalt selge just praegu, et otsustada, ning milline info tuleb kohe järgmise sammuna juurde tuua. Juhtimine algab olukorrapildist. Aga see ei jää sinna pidama. Mingil hetkel peab pildist saama otsus. Ja heas juhtimises sünnib see otsus tavaliselt enne, kui pilt on täielik, kuid pärast seda, kui see on muutunud piisavalt usaldusväärseks, et organisatsioon saaks edasi liikuda mõtestatult, mitte lihtsalt hoogsalt.