JUHTIMISE KONTSEPTSIOON
Juhtimise eesmärk ei ole inimesi pidevalt juhtida.
Juhtimise ülesanne on luua tingimused, milles inimesed saavad eesmärgipäraselt, vastutustundlikult ja võimalikult iseseisvalt tegutseda.
See tähendab, et eesmärgid, otsused, vastutus, töökorraldus ja tagasiside peavad moodustama terviku. Mida paremini see tervik töötab, seda vähem vajab organisatsioon pidevat käsitsi juhtimist.
Miks juhtimist üldse vaja on?
Organisatsioon tekib mingi eesmärgi saavutamiseks.
Juhtimise vajadus tekib hetkest, mil selle eesmärgi saavutamine sõltub mitme inimese, tegevuse ja ressursi koostoimest. Ühe inimese puhul võib piisata sellest, et ta teab, mida tahab saavutada, ja korraldab oma tegevuse vastavalt. Organisatsioonis sellest enam ei piisa.
Keegi peab looma terviku:
- mida tahame saavutada;
- mis on tegelik olukord;
- mida tuleb teha;
- millises järjekorras;
- kes mille eest vastutab;
- millised ressursid on kasutada;
- mida inimesed võivad ise otsustada;
- kuidas me teame, kas liigume õiges suunas.
Mida keerukamaks organisatsioon muutub, seda vähem saab eeldada, et erinevad tegevused moodustavad iseenesest eesmärgipärase terviku.
Organisatsioon võib olla väga aktiivne ja samal ajal liikuda vales suunas.
Inimesed võivad töötada palju. Koosolekud võivad toimuda. Raportid võivad olla olemas. Projektid võivad liikuda.
Aga tegevus ise ei ole veel tulemus. Juhtimise ülesanne on siduda erinevad tegevused organisatsiooni eesmärgiga.
Juht loob tingimused, mitte tulemusi
Organisatsiooni tulemused sünnivad inimeste tegevuse, otsuste, protsesside ja ressursside koosmõjus.
Mida suurem on organisatsioon, seda vähem loob juht lõpptulemust vahetult ise.
Juhi mõju avaldub eelkõige selles, millistes tingimustes teised inimesed tegutsevad.
Kui eesmärgid on ebaselged, rollid kattuvad, otsustusõigus ei vasta vastutusele või vajalik informatsioon ei liigu, ei pruugi isegi väga head inimesed soovitud tulemust saavutada.
Täiendav pingutus võib mõnda aega süsteemi puudusi varjata. Kuid see ei muuda süsteemi paremaks.
Tugevad inimesed võivad nõrka süsteemi kaua püsti hoida. See ei tähenda, et süsteem töötab.
Seetõttu ei ole minu juhtimiskäsitluse keskmes küsimus:
„Kuidas panna inimesed rohkem pingutama?“
Olulisem küsimus on:
„Millised tingimused peab juht looma, et inimesed saaksid hästi töötada?“
Juhtimine toimub kolmel tasandil
Juhtimisprobleemi ei saa alati lahendada ainult juhi oskuste parandamisega. Sama probleem võib tekkida organisatsiooni, meeskonna või üksiku töötaja tasandil.
Organisatsiooni tasand
Siin on küsimus selles, kas organisatsioon tervikuna toetab eesmärkide saavutamist.
Olulised küsimused:
- Kas juhtkond näeb tegelikku olukorda piisavalt vara?
- Kas otsused tehakse õigel tasemel?
- Kas vastutusega liigub kaasa otsustusõigus?
- Kas töökorraldus toetab elluviimist?
- Kas probleemid muutuvad nähtavaks enne, kui need kasvavad suureks?
Meeskonna tasand
Siin muutuvad organisatsiooni eesmärgid inimeste igapäevaseks tööks.
Olulised küsimused:
- Kas prioriteedid on selged?
- Kas inimesed teavad, mille eest nad vastutavad?
- Kas töö ja sõltuvused on läbi mõeldud?
- Kas koosolekud loovad otsuseid ja kokkuleppeid?
- Kas juht märkab probleeme piisavalt vara?
Inimese tasand
Siin on küsimus selles, kas inimesel on piisavalt selge raam iseseisvaks tegutsemiseks.
Olulised küsimused:
- Mida minult oodatakse?
- Milline tulemus on piisavalt hea?
- Mida võin ise otsustada?
- Millal pean juhi kaasama?
- Millist tagasisidet ma saan?
- Kuidas on minu areng seotud tegeliku tööga?
Iseseisvus ei teki sellest, et juht astub kõrvale. Iseseisvus tekib piisavalt selgest raamistikust.
Viis juhtimisküsimust
Minu juhtimiskäsitluse praktilise selgroo moodustavad viis küsimust.
1. Mis tegelikult toimub?
Juhtimine algab olukorra mõistmisest. Organisatsioon võib koguda tohutult informatsiooni, kuid sellest ei pruugi tekkida tegelikku olukorrapilti. Kui olukorda mõistetakse valesti või liiga hilja, hakkavad ka otsused ja tegevused põhinema oletustel.
2. Mida tuleb teha?
Planeerimine ei ole tegevuste nimekirja koostamine. See on otsustamine: mida tehakse, mida ei tehta, mis järjekorras tegutsetakse, millise ressursiga, mille arvelt midagi tehakse. Prioriteet tähendab alati ka otsust, millele praegu vähem tähelepanu pööratakse.
3. Kes teeb ja mille eest vastutab?
Siin muutub plaan päris tööks. Kui rollid, vastutus, ressursid ja sõltuvused on ebaselged, hakkab töö liikuma läbi täpsustuste, kooskõlastuste ja eskalatsioonide. Vastutust ei saa lihtsalt kellelegi anda. Inimene saab vastutuse võtta siis, kui tal on selle kandmiseks vajalik raam ja otsustusõigus.
4. Mida võib inimene ise otsustada?
Selgus ei vähenda iseseisvust. Vastupidi — selgus teeb iseseisvuse võimalikuks. Inimene saab iseseisvalt tegutseda, kui ta mõistab: eesmärki, prioriteete, kvaliteedipiiri, oma vastutust, otsustusõiguse piire. Kui need on ebaselged, muutub üleküsimine ratsionaalseks käitumiseks.
5. Kuidas me teame, kuidas tegelikult läheb?
Kontroll ei ole usaldamatuse väljendus. Juhtimise kontekstis tähendab kontroll tagasisidet organisatsiooni toimimise kohta. Kas plaan töötab? Kas kokkulepped peavad? Kas tekkis kõrvalekaldeid? Kas midagi tuleb muuta? Hea kontroll võimaldab inimesel iseseisvalt töötada ilma, et juht peaks pidevalt tema töö sees olema.
Juhtimisrütm muudab kontseptsiooni igapäevaseks tööks
Juhtimisrütm ei ole koosolekute kalender. See on korduvate juhtimistegevuste süsteem, mille kaudu eesmärgid, vastutus, otsustusruum ja tagasiside püsivad inimestele nähtavad.
Juhtimisrütmi kuuluvad ka koosolekud, üks-ühele kohtumised, arenguvestlused, delegeerimine, tagasiside, kontroll ja järeltegevused.
Hea juhtimisrütm vähendab vajadust juhusliku sekkumise järele.
Kuidas juhtimine päriselt laguneb?
Juhtimine ei lagune tavaliselt ühe suure vea tõttu. Ta lekib.
Kõigepealt lekib olukorrapilt.
Juhtkond ei näe enam piisavalt täpselt, mis tegelikult toimub.
Siis lekib otsustamine.
Otsused muutuvad aeglaseks, poolikuks või liiguvad valele tasemele.
Seejärel lekib vastutus.
Inimesed on justkui vastutajad, kuid vastutusega ei liigu kaasa piisavalt selgust, ressurssi või otsustusõigust.
Siis lekib töökorraldus.
Kooskõlastusi, koosolekuid ja täpsustusi tuleb juurde, aga töö ei muutu sujuvamaks.
Lõpuks lekib inimeste energia.
Head inimesed ei väsi ainult suurest töömahust.
Inimesed väsivad ka sellest, et peavad iga päev kompenseerima süsteemi puudusi.
Kõige lihtsam test
Siin võiks kujunduses olla eraldi suur kontrastne plokk.
Kas organisatsioon töötab süsteemi tugevuse või inimeste lisapingutuse najal?
Kui töö sõltub liiga palju sellest:
- kes parajasti mäletab;
- kes oskab;
- kes küsib;
- kes kontrollib;
- kes tunneb õigeid inimesi;
- kes lõpuks sekkub;
siis võivad tulemused küll tulla, kuid juhtimine muutub järjest isikupõhisemaks.
Mida selgem juhtimine muudab?
Vähem juhisõltuvust
Iga küsimus ja otsus ei pea jõudma juhtkonda.
Selgem vastutus
Inimene mõistab nii tulemust kui oma otsustusruumi.
Rohkem iseseisvat tegutsemist.
Töötajad ei pea iga järgmise sammu jaoks kinnitust küsima.
Parem olukorrapilt
Probleemid muutuvad nähtavaks enne, kui neist saab kriis.
Vähem ümbertegemist
Ootused ja kvaliteedipiir on enne töö alustamist selgemad.
Lõpuks on rohkem aega juhtimiseks. Juht peab vähem tegelema süsteemi päästmise ja saab rohkem tegeleda selle arendamisega.
Kontseptsioonist üksi ei piisa.
Juhtimismudelil on väärtus alles siis, kui see jõuab juhtide igapäevasesse tegevusse.
Seetõttu ühendab minu juhtimise arenguprogramm organisatsiooni olukorra analüüsi, juhtkonna töö, juhtide arendamise ja praktiliste juhtimisrutiinide rakendamise.
Eesmärk ei ole õpetada organisatsioonile uut juhtimisterminoloogiat.