Üheainsa vastuse võlu

Juhtimine on lai valdkond ja on mõistetav, et me uurime seda osade kaupa. Me analüüsime motivatsiooni, eestvedamist, kultuuri, strateegiat, otsustustamist ja organisatsioonikultuuri. Iga valdkond pakub kasulikke teadmisi. Ühtegi neist ei tohiks kõrvale heita pelgalt seetõttu, et see ei seleta kõike. Raskused algavad siis, kui ühte osa koheldakse vastusena igale probleemile. Kui usume, et tulemused sõltuvad peamiselt motivatsioonist, otsime tulemuste halvenemisel viise inimeste motiveerimiseks. Kui usume, et otsustav on kultuur, püüame koostöö ebaõnnestumisel kultuuri muuta. Kui usume, et peamine probleem on juhtide pädevuses, saadame juhid koolitusele.

Mõnikord on meil õigus. Sageli me tuvastame seda, mis jääb silma, mitte seda, mis on põhjus. Organisatsioon ei saavuta tulemusi isoleeritud üksikute juhtimistegevuste kaudu. Ta saavutab tulemusi tänu tema osad koostööle. Eesmärgid suunavad otsuseid. Otsused kujundavad tegevusi. Tegevused loovad sõltuvussuhteid inimeste ja üksuste vahel. Need sõltuvused määravad, kas ühe inimese tegevus teeb teise inimese töö võimalikuks või hoopis keerulisemaks. Nõrkus selle ahela mis tahes lülis võib vähendada mujal tehtud hea töö väärtust. Võimekas meeskond ei suuda saavutada ühtset tulemust, kui talle antakse vastuolulisi prioriteete. Kaalutlev juht ei saa delegeerida otsust, mille langetamise on organisatsioon määranud kellelegi teisele. Tugev strateegia jääb pelgalt dokumendiks, kui ressursid ja igapäevased otsused lähtuvad jätkuvalt teisest loogikast.

Head osad võivad moodustada kehva terviku

On täiesti võimalik, et organisatsioon teeb paljusid asju hästi, kuid näeb siiski vaeva oma eesmärkide saavutamisega. Juhid võivad anda kasulikku tagasisidet. Töötajad võivad üksteist usaldada. Strateegia võib aastakoosolekul tunduda selge. Meeskonnad võivad täita kõik oma eesmärgid. Ometi kogevad kliendid viivitusi, samad otsused jõuavad ringiga tagasi tippjuhtideni ning kõik tunduvad olevat hõivatud, ilma et nad oleksid kindlad, kas organisatsioon üldse edasi liigub.

See ei pruugi olla vastuolu. Iga osa võib toimida mõistlikult hästi oma konkreetse ülesande piires. Tõrge tekib nende osade vahelistes ühendustes. Kujutagem ette kahte üksust. Ühte neist premeeritakse klientide päringutele kiire reageerimise eest. Teiselt oodatakse stabiilsete kulude ja prognoositava tarne tagamist. Mõlemad tegutsevad oma  vaatenurgast vastutustundlikult. Kui juhtkond pole aga kunagi otsustanud, kuidas neid prioriteete konflikti korral tasakaalustada, on organisatsioon jätnud olulise otsuse juhuse hooleks. Tekkivat pinget võidakse nimetada suhtlusprobleemiks. Seejärel palutakse inimestel rohkem suhelda. See on ahvatlev lahendus, sest võimaldab algse otsuse endiselt tegemata jätta. Suhtlemine on muidugi oluline. Kuid inimesed ei saa pelgalt suhtlemise abil välja tulla olukorrast, kus nad peavad täitma eesmärke, mida juhtkond pole omavahel kooskõlastanud.

Mida terviku juhtimine nõuab

Juhtimise mõistmine tervikuna ei tähenda, et üks juht peab tegema iga otsuse või kontrollima igat detaili. See tähendab, et juhtkond peab võtma vastutuse tingimuste eest, milles eraldiseisvad otsused muutuvad ühtseks tulemuseks. Lähtepunktiks on organisatsiooni eesmärk. Mida me püüame saavutada ja mida peab organisatsioon suutma järjepidevalt teha, et selleni jõuda?Sealt edasi peab juht analüüsima seoseid, mis teevad tulemuse saavutamise võimalikuks. Kas prioriteetidest aru saamine on eri üksustes samasugune? Kas otsustusõigus vastab vastutusele? Kas hädavajalik info jõuab inimesteni, kes seda vajavad, enne kui nad peavad tegutsema? Kas ressursid on olemas seal, kus plaanid eeldavad neid olevat? Kes märkab seda, kui ühe üksuse edu tekitab probleemi teisele?Need on juhtimisalased küsimused. Need puudutavad inimesi, kuid neile ei saa vastata üksnes inimesi analüüsides. See laiem vaade muudab ka seda, kuidas me valime sekkumisviise. Enne kui otsustame, et juhid vajavad koolitust, küsime me, kas neil on volitused ja võimalus õpitut rakendada. Enne kui palume töötajatel võtta rohkem vastutust, küsime me, kas nad saavad mõjutada tulemust, mille eest neid vastutama pannakse. Enne kultuuriarenduse käivitamist küsime me, millised otsused ja rutiinid premeerivad praegu seda käitumist, mida me loodame muuta. Alles siis näeme, kas pakutud parendus tegeleb põhjusega või teeb see lihtsalt tagajärgede talumise lihtsamaks.

Juhtimise kvaliteedi proovikivi

Juhtimise kvaliteeti ei määra selle kõige eeskujulikuma tegevuse tugevus. Organisatsioon võib olla suurepärane inimeste arendamises, kuid jääda nõrgaks koordineerimises. Tal võib olla tugev strateegia, kuid kehv otsustusprotsess. Ta võib teha kiireid otsuseid, mõistmata esmalt, mida need otsused ülejäänud organisatsioonilt nõuavad.

Loeb see, kas juhtimistegevused toetavad üksteist ja aitavad organisatsioonil järjekindlalt oma eesmärgi poole liikuda. See on väljakutse, sest see annab meile harva ühe mugava süüdlase. See palub meil vaadata kaugemale konkreetsest juhist, meeskonnast või uusimast moodsast tööriistast. See nõuab juhtkonnalt enda otsuste analüüsi, mida nad eelistaksid kirjeldada kellegi teise suhtumise või tulemuslikkuse probleemina.

Kuid just selles peitubki terviku vaatlemise väärtus. Kui me näeme, kuidas osad on omavahel seotud, saame lõpetada ühe osa parandamise lootuses, et ülejäänu järgneb sellele kuidagi iseenesest.

Kui sama probleem kordub su organisatsioonis uuesti ja uuesti, proovi enne lahenduse valimist jälgida selle teekonda läbi kogu ahela: eesmärgist otsuseni, otsusest tööni ja tööst meeskondade vaheliste sõltuvusteni. Kus muutub see ühendus esimest korda nõrgaks?

Kui soovid mõnda sellist korduvat probleemi koos analüüsida, saada mulle sõnum. Saame alustada sinu praegusest olukorrast ja välja selgitada, millised juhtimistingimused vajavad esimesena tähelepanu.